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1、3,規劃的基本原則,2:,謝寶煖 台灣大學圖書資訊學系,L E A R N I N G O U T C O M E S , I :,. . . . . .,. . . a .,L E A R N I N G O U T C O M E S , I :,a : ; ; .,: . . : , 2001.,封面故事,腳踏車怎麼賣 s 在20年前創立這家店，當時還是16歲的高中生 成功的秘訣：,請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什麼？ 和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客打電話進來時，聽到的是：您所撥的電話已不在為您服務，如果您需要腳踏車的相關服務，s 很樂意為您服務，請按0 ，為您轉接s 收店後
2、續租兩個月,s 每年賣3,500輛，年收益1.75 成為的經銷商，條件 在競爭時間內送100完美的腳踏車到顧客手上 增加庫存空間、僱人手、改善營運和管制系統、投資新設備 每年要賣125輛，否則取消經銷權 s 的優質顧客服務 終身保固 1元以下的零件免費贈送,的做法 體認 是行不通的 發問卷給所以訂車的顧客，詢問其身高、把手尺寸、騎腳踏車的習慣 依據顧客資料分析腳踏車之組裝，將幾近組裝完成之腳踏車送到顧客手上，附上詳細說明書教顧客如何組裝把手和踏板，以24小時的800電話。 第一年就賣出了184輛的腳踏車，不僅達成經銷量，而且還沒有半通報怨電話，不久讓獨家經銷,維持競爭優勢 服務方式 速度 對手
3、8週，2週 品質 40位員工，年收益5 目標：5年內達到年收益12,課程目標,正式計劃與非正式計劃的區別 為什麼管理者需要計劃 管理者經常使用的計畫類型 策略規劃過程 分析 創業家如何掌握競爭優勢,規劃(),定義 設定組織目標，擬定達成目標的策略，建立周延的計畫架構, 以整合和協調活動 包括 目的：做什麼（ ） 手段：怎麼做（ ）,規劃(),分為 非正式() 沒有書面記錄（都在腦子裏） 正式()： 清楚界定要做什麼（夢） 做到什麼程度（築夢） 怎麼做（圓夢）,本課程所探討的是正式的規劃,不確定環境下的規劃,企業所處的環境是動態的 組織的生存與成功不能靠運氣 所以, 管理者必須謹慎地規劃,規劃的
4、理由,管理者從事規 劃, 有助於：,設定標準以便控制,指出方向,減少浪費和重做,降低變革的影響,因 為 環 境 是 變 動 的,對正式規劃的批評,規劃難免綁手綁腳 在動態環境下怎麼可能做規劃 正式規劃會扼殺直覺和創意 規劃讓管理者只注意今天的敵人,而忽略了明天的存亡 正式規劃的成功,可能正好邁向失敗（成功培育成功，但在不確定的環境下成功可能培育失敗）,規劃永遠趕不上變化,: ? : t . :,規劃能改善組織績效？,當 然! 事實證明： 1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。 2. 規劃過程和執行計畫的品質對績效的影響大於計畫的規模。 3. 管理者會採取權變計畫( )來增加彈性。 4. 規劃系統
5、或策略架構, 是不會扼殺創意和洞察力的。,計畫的類型,範圍（） 策略規劃（ ） 戰略規劃（ ） 時間向度（） 長期計畫 短期計畫 特殊性（） 方向性計畫（ ） 特殊性計畫（ ） 使用頻率（ ） 單一用途計畫 常置型計畫,策略規劃 . 戰略規劃,策略規劃( ) 適用於全組織，設立組織的整體目標和組織在環境中的定位 五年以上 例: s男士牛仔工作褲女性和小孩流行服飾鞋子汽車椅套 例: 放棄消費性產品市場，專攻工業產品 戰略計畫( ) 詳細界定如何達成整體目標 實現策略 月、週、天,a . 50% . . , , a a,/ a . a (足部醫學家), (整形外科醫師), (運動選手) a,策略規
6、劃( ),以時間來區分計畫,短程計畫( )：一年或一年以內 中程計畫：一年至五年之間 長程計畫( )：五年或五年以上 計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有 所不同。,特殊性計畫 . 方向性計畫,方向性計畫( ) 專注但不鎖定特定的目標或行動計畫 例：半年內提高公司營收10 特定計畫( ) 清楚地界定目標，沒有任何誤解的空間 例：半年內減少成本6增加業績10,方向性計畫：到車站 特殊性計畫：遊行時（羅斯福路博愛路 忠孝西路 ）,單一用途計畫和常置計畫,單一用途計畫( ) 因應特定情況或特殊需要而定的計畫 例：轉系,美國線上時代華納（ , 2001-1） 惠普+康柏(2002-5-7) 常設計
7、畫( ) 可重覆利用的行動方針或指導 例：選課,3 .2,目標設定理論 1978年 A. 認為為員工設定明確目標可以增進績效 建議在員工接受下，設定較難的目標，比容易的目標，可以得到更高的績效 員工績效回饋可以得到高績效，相較於沒有績效回饋,目標管理( , ),1954年 ) 特色： 員工和管理者一起設定確切的績效目標 管理者定期檢查員工達成績效的程度 根據進度獎勵員工,1909年生，31本書譯成20種語文,的共通要素,目標明確目標必須是可以量測和評估的具體目標 參與式決策管理者和員工共同設定目標，決定如何達成目標。 時限清楚每個目標都必須在預定的時間內達成 績效回饋提供員工進度回饋，以達成具
8、體目標,行得通？,目標愈困難 愈有效 參與式目標設定誘使員工設定更困難的目標 可以提高員工績效和組織的生產力,日本六年級加班不約會,設立目標的步驟,確認每位員工的主要工作任務 建立每項任務的特定目標( )和挑戰目標( ) 確定每個目標的完成時間 鼓勵員工積極參與 確定目標的優先序 依困難度和重要性排序目標 建立回饋機制以評估目標的達成度 依目標達成度設定獎酬,有話說,1. 量化目標鼓勵員工重“量”而非重“質” 2. 員工把目標當成上限()而非下限()，達到目標就了事了。 3. 達成目標的壓力過大時，員工以捏造數字的手段來達成目標。,談當總統的六個條件,確認我到底要做什麼？() 集中力量在您必需
9、做的事() 不可只做自己有利或有把握的事 不可專注在微觀管理(微觀的事藉由建立體制與讓幕僚去解決) 在體制內不可以有自己的朋友(及不可濫用親信、讓親信爛權) 當選後就要停止競選活動 (胡忠信整理89.10.25.飛碟早餐播出) 以上六個條件非常傳神引用到當一個領導者的條件也非常貼切謹提供大家參考！,策略的重要性,1970和1980年代因為能源危機、市場開放、科技進步、全球競爭，改變了規劃的本質。 管理者必須分析環境，評估組織的優勢和劣勢，捉住機會創造競爭優勢。 69的企業有策略計畫，其中89確實奏效。 策略規劃已經由私部門( )擴展到公部門( )的政府機構、醫院、和教育機構。,策略管理過程(
10、),1. 確認組織的現有使 命、目標和策略,4. 分析組織資源,2. 分析環境,7. 研擬策略,6. 重新評估組織 的使命和目標,3. 界定機會和威脅,5. 界定優勢和劣勢,8. 執行策略,9. 評估結果,策略管理過程的重要步驟,1. 界定組織的使命、目標和策略 使命()：定義產品和服務的範圍 “ ?” 更重要 例：家庭娛樂事業 ：為企業譜寫變革的詩篇，為讀者整備生存必備的理念、工具、技能。,迪士尼 創造歡樂 威瑪（） 讓老百姓有機會買到有錢人買的東西 波音 將航太科技推到極點，接受鉅大的挑戰，為人所不能為 3M 用創新的方法，解決不能解決的問題 耐吉 體驗競爭的悸動，不但要贏，而且要將對手打
11、得一敗塗地,30 , a . : , , , a , .,10/25停課 11/1專題演講：台灣區總經理麻少華先生,策略管理過程的重要步驟,2. 分析組織所處的環境 競爭對手的行動 懸而未決的政府法令 顧客的偏好 人力資源市場 例： 的,何謂環境掃描( ) 的 應該最能體會環境掃描的意義 1970s和1980s年代是豪華鋼筆的知名品牌，以細長為主，然而在1980s後期，顧客的偏好變了，未能即時回應，讓的 . 和德國的 佔去了豪華鋼筆的市場,環境掃描,定義 環境掃描是過濾大量資訊，以發現趨勢和描繪未來情景（） 管理者利用環境掃描來預期和解釋環境的變化 例：豪華鋼筆 1970年代 美國壽險業者發現
12、經濟和人口都在成長，嬰兒潮完成學業進入勞工市場，正準備負起家庭責任，主要的環境訊號都顯示壽險市場應該擴張，但是卻沒有?家庭結構改變了：頂客族(),競爭情報,定義 有關競爭對手的正確資訊，讓管理者可以主動的預期對手的行動而不只是被動的回應 競爭情報( )是蒐集競爭對手的基本資訊： 誰是競爭對手？ 他們正在做什麼？ 對我們有什麼影響？ 正確的競爭對手資訊可以讓管理者預期對手的行動，而不是隨著敵人起舞,作重要策略性決策所需的競爭情報，95可在公開資訊中取得。 廣告 政府報告報紙報導 促銷資料 年度報告資訊 新聞稿 求才廣告 產業研究報告 商展、簡報 購買對手的產品,情報蒐集 . 商業間諜,德州儀器雇
13、用了一名的資深工程總經理 這名總經理當然適任新職位，但是其他的候選人也都有能力，只是他們沒有正在開發的新晶片的產品知識。 德儀和互為競爭對手，德儀雇用這名總經理會不會不道德？,策略管理過程的重要步驟,3. 界定組織可資利用的機會和面對的威脅 機會()：正向的外部因素 威脅()：負向的外部因素 例： 對賣、的是機會 對郵局和快遞業則是威脅,策略管理過程的重要步驟,4. 分析組織的內部資源 優勢()：資金、員工技能、專利；行銷、 研發、財務. 特殊能力( )：獨有的技能或資源 劣勢()：組織所缺乏的資源,核心專長,：迷你化 為發展迷你化能力，在微處理棧設計、材料科學、結構設計、超精密鑄模等技術發展
14、上，進行長期的研發投資，因此，累積出他人難以模仿的技術專長，使在迷你化產品市場，保持長期的優勢。 聯邦快遞：包裹追蹤能力 在條碼技術、無線通訊、網路管理、運輸規劃等技術上，擁有特殊的能力。 本田：引擎技術 引擎技術使本田在摩托車、汽車市場，有很大的發展空間。,何謂核心能力,核心能力是使企業明顯強於競爭者的關鍵優勢 1990年密西根大學的普赫拉（. ）和倫敦商學院的漢默（ ）兩位教授在哈佛商業評論中所發表的企業的核心能力文章首次提出 所謂核心能力是一群技能()和技術()的組合，為企業所獨特擁有，能為顧客提供某種特殊的利益，使企業在某一市場上長期擁有競爭優勢的內在能力資源 新力公司提供的顧客利益是
15、攜帶方便，其核心能力是迷你化 聯邦快遞提供的顧客利益是即時運送，其核心能力則是優質的後勤管理,核心能力代表的是知識的全體 3M的黏性 麾托羅拉的無線專利 本田的引擎技術 的宴會管理 美國航空的資料管理,C. K. G. , “ ,” 68:3 ( 1990): 79-91. 哈默爾、普哈拉著；顧淑馨譯。競爭大未來( )（台北市：智庫，1995年），214-222。 謝寶煖、唐秀珠。新世紀圖書資訊人才之核心能力 圖書與資訊學刊 41期（2002年5月）：19-43。,優勢 劣勢 機會 威脅,:,環 境 中,的 機 會,組織的機會,組 織 的,資 源,優勢,?成本優勢,?財務資源,?顧客忠誠度,?現代化設備,?專利權,機會,?增加生產線,?進入新市場,?獲得所需技術,劣勢,?產品範圍太窄,(生產線),?缺乏管理深度,?高勞工成本,?財務能力不足,?市場印象不佳,威脅,?顧客喜好改變,?加入新競爭者,?政府法令有不,利的改變,槓 桿,打 擊,限 制,網路書籍零售業 沒有設立任何實體書店，最低存貨 s , , , , , , , , , ,競爭優勢 資訊內涵豐富 實體設備成本極低 客層廣（全球220國家的顧客） 顧客可以找到新書介紹文章、試閱內容，了解內容 顧客擁有更多的選擇，更強的搜尋能力 無需準
