{企业发展战略}企业发展战略的感念与战略结构

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1、企业战略,贺远琼 博士 讲师 华中科技大学管理学院工商管理系 电话: 13697358896 Email: ,参考书目,教材： 杨锡怀, 冷克平, 王江. 企业战略管理理论与案例. 高等教育出版社, 2004. 参考书目： 项保华. 战略管理艺术与实务. 华夏出版社, 2001. 周三多, 邹统钎. 战略管理思想史. 上海：复旦大学出版社, 2002. 邵一明, 蔡启明, 刘松先. 企业战略管理. 上海：立信会计出版社, 2002. 王方华, 吕巍. 企业战略管理. 上海：复旦大学出版社, 2000. 蔡希贤. 现代企业战略管理. 华中理工大学出版社, 1998.,第一章 战略管理概论,第七节

2、 企业战略的概念及战略结构 第三节 战略管理的概念、特点及作用 第一节 战略管理的本质 第四节 战略管理过程 第五节 战略管理系统 第六节 战略管理者,第七节 企业战略的概念及战略结构,1 什么是战略 2 什么是企业战略 3 军事战略与企业战略的比较 4 企业战略结构,1 什么是战略,在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。例如孙子兵法。 在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本

3、身，后来指军事指挥中的活动。,战略的5种解释：,明茨博格（Mintzberg）提出的五个定义（5P）： 战略是一种计划（Plan），例如战略规划； 战略是一种计谋（Ploy），例如三十六计； 战略是一种模式（Pattern）； 战略是一种定位（Position）； 战略是一种观念（Perspective）。,2 什么是企业战略,企业战略就是有关企业大政方针方面的政策，它要确定企业的目标及实现目标的基本措施。 陈文雅 企业战略是企业的资源、技术与企业面临的环境、社会风险及企业目标之间取得平衡的过程。 赫发舒恩德尔 没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。

4、 乔尔罗斯和迈克尔卡米,企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策。 蔡希贤,企业战略的共同特征,-全局性：企业总体行动指南； -外向性：注重监控企业外部环境的变化、制定有效的战略方案，利用有限的资源，保证企业的生存和发展； -长远性：谋求企业长远的发展； -阶段性：战略是分阶段进行的； -竞争性：是企业面对激烈竞争环境求得生存和发展的方案 -纲领性：是指导企业行动的纲领性文件,3 军事战略与企业战略的比较,军事战略与企业战略的相同点： 关键目标都是“获得竞争优势”，以自己的优势去攻击竞争者的弱点 如果总

5、体战略是错误的，实际运作的效率再高，也不会成功 都难以靠偶然因素成功，都依赖于持续地关注和洞察外部及内部条件的变化并进行调整 有关竞争者的战略及资源的了解,军事战略与企业战略的不同点： 目标不同： 竞争规则不同： 使用手段不同： 场所：,4 企业战略结构,每层战略为下一层战略提供方向，并构成其战略环境,每层战略为上一层的战略目标实现提供保障和支持。,公司战略,是企业总体的、最高层次的战略，例如国际化战略、多元化战略等。 公司战略的侧重点在两个方面： 企业应该从事什么业务（企业明天要去哪里？） 如何进行资源分配等（怎么去？）,经营战略,有时也称为竞争战略，例如低成本战略、差异化战略、集中战略等；

6、 经营战略的侧重点是： 如何超过竞争对手，获得竞争优势？,职能战略,在职能部门中，如生产、市场营销、研发、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 职能战略的侧重点是： 怎么去？,三种战略的特点,第三节战略管理的概念、特点及作用,1 战略管理的概念 2 战略管理的特点 3 战略管理的作用,1 战略管理的概念,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 理解该概念的关键点： 1）这个概念指出了战略管理的全过程

7、：确定企业使命 设定企业战略目标（内外部环境分析） 制定战略计划 实施战略计划 实施过程中的战略控制。 2）这个概念指出战略管理是一个动态管理过程，在战略实施过程中，如果发现什么问题，会随时根据外部环境和内部环境进行战略目标和战略计划的调整，然后进行新一轮的战略过程。,2 战略管理的特点,（1）战略管理具有全局性。 （2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。 （3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 （4）战略管理从时间上来说具有长远性。 （5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。,3 战略管理的作用,（1）有助于正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品-市场领域； （2

8、）企业战略成为日常生产经营活动的纲领； （3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起； （4）使得企业管理者能不断地对外部环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。,第一节 战略管理的本质,本质1：战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论； 本质2：战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能； 本质3：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。,第四节 战略管理过程,反馈,第五节 战略管理系统,战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。 影响战略管理系统规范性的两个因素：企业规模 企业所处的发

9、展阶段,战略管理系统设计的模式： 自上而下的模式 自下而上的模式 上下结合的模式 小组计划模式,第六节 战略管理者,董事会,高层管理者； 战略管理部门,中层管理者,智囊团,1）提出企业使命； 2）审批高层管理者的建议和决策； 3）监视环境变化，提醒高层管理者,1）战略制定与战略实施 2）企业管理工作,1）收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择,1）战略制定与战略执行,第二章 企业的外部环境分析,本章学习内容,第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业竞争性分析 第四节 产业内部结构分析战略集团（自学） 第五节 竞争对手分析 第六节 市场信号辨识,第一节 外部环境概述

10、,1 外部环境的分类 2 外部环境的特点 3 外部环境的度量,1 外部环境的分类,宏观环境,（第二节）,竞争分析 竞争对手分析（第五节） 市场信号辨识（第六节）,外部环境分析的目的是找出外部环境中机会和威胁！,2 外部环境的特点,企业外部环境的惟一性； 不同行业对同一个外部环境因素的理解不同； 不同企业对同一个外部环境因素的理解不同； 企业外部环境的变化性。,第二节 宏观环境因素分析,1 政治因素Political,2 经济因素Economical,3 社会因素Social,4 技术因素Technical,宏观环境因素 PEST模型,1 政治-法律因素,政治-法律因素：是指对企业经营活动具有现

11、存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 例如， 1）国家和企业所在地区的政局稳定性； 2）执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性； 3）产业政策：明确哪些行业是重点产业； 4）税收政策：影响到企业的财务结构和投资决策；,2 经济因素,1）宏观经济的总体状况； 2）中央银行或各专业银行的利率水平； 3）失业率； 4）消费者收入水平； 5）通货膨胀率； 6）产业集群； 7）关税等；,3 社会因素,社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。,4 技术因素,技术因素对企业战略选择的影

12、响表现在两个方面： 新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和和新的经营范围； 技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会使得产品成本大大降低。,第三节 产业竞争性分析,1潜在的进入者,3替代产品,5供应商,4购买商,2行业内的竞争者,现有企业间的竞争,供应商的讨价还价能力,新进入者的威胁,购买商的讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,五力分析模型,1 行业新加入者的威胁,威胁表现在两方面： 扩大生产能力，增加企业间竞争程度，使得价格下跌； 对资源的需求导致行业生产成本升高。 新

13、加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。,决定进入障碍大小的主要因素有：,规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,与规模经济无关的成本优势,销售渠道,2 现有竞争者之间的竞争程度,竞争程度取决于下列因素： （1）竞争者的数量及其力量；,（2）行业的销售增长趋势； （3）企业固定成本的高低； （4）产品及服务的差异化程度； （5）行业中的总体生产规模和生产能力； （6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别； （7）行业对企业兴衰的影响程度； （8）退出行业的障碍大小。,3 替代产品的威胁,替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。,4 购买商讨价还价的能力,购买

14、商在下列情况有较强的讨价还价能力： 购买商们相对集中并且大量购买； 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重； 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品； 购买商的行业转换成本低； 购买商的利润很低；,购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买； 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要； 购买商掌握供应商的充分信息。,5 供应商讨价还价的能力,在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度； 供应商无需与替代产品进行竞争； 对供应商们来说，所供应的行业无关紧要； 对买主们来说，供应商的产品

15、是很重要的生产投入要素； 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本； 前向一体化的威胁。,第五节 竞争对手分析,分析竞争对手的目的是： 了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望； 了解各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应； 了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等。,竞争对手分析要素,竞争对手的长远目标,分析竞争对手目标的目的： 预测每位竞争对手对其目前位置是否满意； 预知这个竞争对手将如何对竞争对手的行为做出反应；,第六节 市场信号辨识,市场信号是一个竞争对手的任何行动。 真实信号：是竞争者动机、意图和目标的真实指示；

16、虚假信号：是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取和不采取某些行动。,几种常用的市场信号,（1）提前预告 （2）同一产业竞争者的公开讨论 （3）竞争者讨论和解释自身的行动,第三章 企业的内部环境分析,贺远琼 华中科技大学管理学院,本章学习内容,第一、二节 企业资源与能力分析 第三节 企业核心能力与竞争优势分析 第四节 价值链分析法,第一、二节 企业资源与能力分析,资源：是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 资源基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。,资源的分类： 有形资源 无形资源,内部环境分析的框架,总体经营资源与能力分析,研发资源与能力分析,营销资源与能力分析,生产资源与能力分析,财务资源与能力分析,企业文化分析,总体经营资源与能力分析,主要是判断企业是否具有参与竞争的基本资格和能力。包括： 1）企业是否掌握了该行业竞争特点、竞争状况、竞争对手的情况，以及跻身于该行业的条件 ； 2）企业经营者是否具备足够的决策能力和组织能力（领导层是谁？有