《{流程管理流程再造}电信MSS项目财务管理概念性流程设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{流程管理流程再造}电信MSS项目财务管理概念性流程设计（286页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,中国电信MSS项目,毕博管理咨询（上海）有限公司 2003年3月,财务管理概念性流程设计,中国电信概念性流程设计,财务管理 工程管理 人力资源管理 信息数据管理（统计） 信息系统,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,未来财务管理设计的整体思路,设计目标 确保年度预算与公司整体战略及发展规划的一致性 运用有效的预算事前、事中、事后控制及考核手段，以确保中国电信的经营活动按照既定的战略目标进行 建立集成、高效的核算体系，以确保中国电信得以准确、及时地反映公司的财务状况和经营成果 提高资金的利用效率，降低整体资金成本 优化财务服务
2、流程效率和质量，提高内部客户满意度 形成动态的财务预测机制，为企业的经营决策提供支持,未来财务管理设计的整体思路（续）,主要设计内容 财务管理集中化，具体表现为： 资金管理集中化 本地网深化推行收支两条线管理：收款集中、付款集中 推行省公司内部资金融通集中方式和现金流量预测 预算管理集中化 通过MSS系统加强总部对下属单位预算执行过程控制 统一各省上下级单位的预算管控周期和详细程度 财务核算集中化 通过MSS集成各单位的核算系统、报表系统 本地网统一进行会计核算 统一本地网开帐部门、结算期和帐单 业务信息透明化、集成化，具体表现为： 上级财务和管理人员随时掌握各下级单位的财务信息 各级财务人员
3、随时了解其他部门与财务相关的业务信息 减少数据的二次输入，确保各种口径数据的一致性,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,1. 财务管理,财务管理概念性设计范围,2. 工程管理,3. 人力资源管理,4. 统计分析,1. 财务管理,财务管理概念性设计范围（续）,2. 工程管理,3. 人力资源管理,4. 统计分析,1.7 固定资产管理,注：固定资产管理需提业务需求，不进行概念性流程设计,未来财务管理的整体流程关系图,资金管理,预算管理,应收管理,核算管理,应付管理,工程会计管理,经营预算,投资预算,成本费用预算,会计凭证,对帐单,会
4、计凭证,银行进帐单,会计凭证,财务报表 税务报表,发票/催款信/帐龄分析,应付帐款报表,资金计划,银行余额,公司战略,资金报表,合同发票单据,项目预算,固定资产管理,资产数据 折旧,项目结算,财务管理概念性流程设计提纲,未来财务管理模块的管控模式 整体流程关系图 概念性流程图及流程设计指导原则,预算管理,预算编制与审批下达,预算执行控制,预算分析考核,预算的调整,公司战略 历史执行数据 成本开支标准 市场预测,预算模型,MSS系统,合同管理 付款管理 历史执行数据 年度预算数据,季度预算,财务分析报告,历史执行数据 年度预算数据,核算报表,MSS系统,预算月度滚动,月度预算,预算模型,预算累计
5、执行情况,预算执行数据,考核方法,未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程,MSS 系统数据库,省计财部,预算归口部门,集团计财部,集团预算委员会,MSS 系统数据库,业务归口部门,战略、滚动性规划,预算启动：培训并下发模型及年度目标,编制业务经营计划,审核汇总编制经营预算,审核汇总编制投资预算,根据业务需求提交各项成本费用预算,归口部门进行分类汇总审批,审核汇总编制财务成本预算,省全面预算初稿,根据各省情况调整个模块预算,成本中心,预算预审,经营预算,投资预算,财务成本预算,预算调整,对省及专业部门进行质询,年度资本性支出总盘流程,预算调整,签发预算,录入预算下发各部门,省预算启动,
6、录入预算下发各省,9月中,11月中,12月初,12月中,12月底,汇总产生全面预算,预算归口部门,预算归口部门,未来预算管理概念性流程设计预算编制与审批下达流程（续）,成本中心,计财部,成本中心,业务归口部门,计财部,预算委员会,地市公司,省公司,参加集团预算启动，接受预算模型和培训,预算启动，目标下达,进行各专业下年度目标预测,进行预算模型修改,预算培训并下发模型,启动预算编制,编制各类成本费用需求,财务成本预算,归口部门审核编制相关成本费用预算,计财部审核汇总，编制财务预算，产生全面预算初稿,编制本地网各类业务经营收入计划,经营预算,审核汇总，编制经营预算,投资预算,审核汇总，编制投资预算
7、,年度资本性支出总盘流程,业务归口部门,预算预审,预算调整,预算委员会,上交省公司审批,编制各类成本费用需求,财务成本预算,计财部审核汇总，编制财务预算,编制本省业务经营收入计划,经营预算,审核汇总，编制经营预算,投资预算,审核汇总，编制投资预算,年度资本性支出总盘流程,预算预审,预算调整,对地市和专业部门预算质询,调整省公司和地市公司预算,预算沟通会，结合地市公司预算调整省各模块预算,上交集团审批,收到集团下发预算,签发预算,录入预算，下发地市预算,对二级单位和专业部门进行预算质询,调整地市公司预算,录入预算,MSS系统数据库,MSS系统数据库,9月中,9月底,9月底,10月中,10月底,1
8、1月初,11月中,1月初,1月底,12月底,汇总产生全面预算初稿,编制各类成本费用需求,编制各类业务经营收入计划,区县相关部门,归口部门审核编制相关成本费用预算,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程,流程适用范围适用于中国电信集团、省、地市公司年度全面预算启动、编制、审批、下达，包括年度经营预算、投资预算和财务预算编制 流程设计整体目标 全面预算编制从公司战略出发，实现真正意义上的预算与战略规划的紧密联系 确保预算编制的合理性，实现全面预算编制过程上下级充分沟通 确保集团、省、地市预算编制时间顺序连接并衔接紧密 流程主要控制点 集团、省预算委员会分别召开对下级单位的预算启动会 集团、省预算委
9、员会、地市领导对全面预算初稿进行初审 集团、省预算委员会、地市领导对下级单位和专业部门进行预算质询 各级计财部预算下发并录入系统,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续）,流程前提假设 全面预算的管理体系将基于麦肯锡的全面预算管理模型的理念基础上，根据MSS项目的需要设计概念性流程。 为确保预算的编制有句可依，“战略、滚动性规划”应能明确下一年度的分区域、分业务、分模块的目标 建议预算管理委员会的组成：预算管理委员会是一个非常设机构，由公司总部总裁办公会成员和计财部总经理、计财部预算处负责人、各业务部门行业专家组成，由公司总经理担任预算管理委员会主任，财务总监担任委员会副主任。设立预算管理
10、委员会秘书，由财务总部预算具体编制与操作人员担任 确保预算管理责权利匹配，落实成本中心为成本预算的编制和控制、考核责任单位 集团对省、省对地市、地市对区县局预算管理的详细程度不一致，概念性设计阶段不予详细展开，但需遵循预算上报、下发、控制、考核的详细程度一致的原则,流程设计指导原则预算编制与审批下达流程（续）,流程前提假设 成本中心为实际发生成本费用预算，进行控制的基层单位、直属部门、项目组，由成本中心负责提出预算是为了确保预算编制部门和预算控制部门统一，责权利匹配 预算归口部门指对预算模块进行统一归口的部门，业务归口部门指业务上对预算进行负责的部门：如经营预算归口部门为市场部，业务归口部门有
11、大客户部、国际部等；投资预算归口部门为投资处，业务归口有市场部、行政部、网发部等；财务预算归口部门为预算处，而业务归口为:人力资源预算归口人事部，办公费预算归口行政部等 区县局及地市一级的成本中心、业务归口部门、预算归口部门在编制本部门的预算时应与上级单位的相关部门进行充分沟通 明确各预算责任中心定位，以及各责任中心的责权划分，以便未来对责任主体进行考核。 由于不可抗力而导致预算下发推迟，省可以根据地市上报沟通结果下发第一季度（详细程度和正式预算一致）的预算预案，作为控制依据，正式预算下发后，省对地市质询时，第一季度以预算预案为准，并根据正式预算调整以后各季度预算,汇总产生全省预算,未来预算管
12、理概念性流程设计预算月度滚动流程,地市各部门,每月分别编制部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总经营、投资、财务成本月度滚动预算,地市计财部,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,省各部门,省计财部,每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总省本部经营、投资、财务成本月度滚动预算,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,将审批通过的预算录入系统,地市各二级单位,各部门每月根据季度预算和累计预算执行情况滚动编制月度预算,二级单位经理审批月度滚动预算,月度滚动预算,预算执行控制流程,计财人员汇总二级单位财务成本预算和经营预算
13、,超季度预算,季度内预算,将审批通过的预算录入系统,预算调整流程,MSS系统数据库,MSS系统数据库,预算执行控制流程,报备，作为审核资金计划和月度分析依据,季度内预算,集团各部门,集团计财部,每月分别编制本部部门经营预算、投资预算和财务成本预算,各部门经理审批月度滚动预算,汇总集团本部经营、投资、财务成本月度滚动预算,预算委员会审批季度预算内月度滚动预算,将审批通过的预算录入系统,预算执行控制流程,MSS系统数据库,超季度预算,预算调整流程,季度内预算,报备，作为月度分析依据,流程设计指导原则预算月度滚动流程,流程适用范围适用于中国电信地市、省、集团公司每月底滚动细化季度经营、投资、财务成本
14、预算到月的过程 流程设计整体目标 确保月度滚动预算和季度预算的一致性 确保预算编制合理性、准确性和可行性 流程主要控制点 地市省集团各部门经理审核滚动预算 预算委员会审批季度预算内滚动预算 超季度预算的滚动预算需走预算调整流程,流程设计指导原则预算月度滚动流程（续）,流程前提假设 每月末各预算基层单位同时编制部门本季度剩余月度滚动预算和次月资金计划，经相关审核后由计财部门汇总编制预算和资金计划。地市公司季度预算内滚动预算须报备省作为其资金计划审批依据：,流程设计指导原则预算月度滚动流程（续）,流程前提假设 年度预算编制到季度，以季度为控制，预算月度滚动到本季度末，总额不可超季度预算，超季度预算
15、则需走预算调整流程 对于季度预算内地市滚动调整，省不用加以审核，省和集团预算滚动分解对象为本部的经营、投资、财务成本预算 原则上收入预算考核地市，二级单位定义为成本中心，但对于地理位置偏远且收入很大的二级单位地市可以考虑将其定义为利润中心，落实收入预算到二级单位；对于投资预算，落实地市为投资中心，二级单位没有投资的权力 地市每年12月编制下年度第一季度的滚动到月的预算，由于地市尚未收到省公司下发的年度预算，可以直接根据上报省进行沟通的年度预算做，该次滚动预算需报省审批，由省结合集团审核下发的省年度预算进行审批，待次月质询会分解下发地市预算后再作调整,未来预算管理概念性流程设计预算执行控制流程,
16、地市相关部门,地市计财部,地市领导,省相关部门,省计财部,省领导,集团相关部门,集团计财部,集团领导,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额,预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生,提出增补预算申请,根据权限进行审批,根据权限进行审批,输入分录，对该科目预算金额进行调整,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控制，系统预警，允许交易发生并记录发生额,预算外若为绝对性预算控制，系统将该交易挂起，不允许其发生,提出增补预算申请,根据权限进行审批,根据权限进行审批,输入分录，对该科目预算金额进行调整,权限外申请,相关人员将交易内容和金额输入系统,MSS系统数据库,系统自动将输入帐户累计发生额和预算进行比较,预算内系统允许交易发生并记录该交易实际发生额,预算外若为建议性预算控制，系统
