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1、北大纵横管理咨询公司 2003年7月,中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书,版权声明,本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。,项目整体说明,第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进
2、行岗位评价、讨论,提交资料清单,第一阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版 第二阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版 中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版 及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版 附加提供： 员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版,项目
3、第一阶段工作简述,项目启动 资料搜集 内部研讨,内部研讨 发放、回收职务说明书,报告定稿 汇报 确定下阶段计划,访谈阶段 公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次； 技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。,职务说明书 公司领导：6份； 中层管理人员：8份； 部门员工：10份。,汇报,组织诊断与设计 业务流程设计,撰写报告 补访 内部研讨 汇报,内外部访谈 资料搜集整理,第一阶段第一部分组织诊断分析及设计,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管
4、理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现,中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。,外部环境,内部资源与能力,激励机制,组织结构,战略目标实现,战略目标,业务运作,中科建筑设计研究院的战略目标
5、是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。,中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显,公司发展历程,办事认真负责； 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神,组建新技术局设计室，点燃建筑设计的星星之火,全面转制，正式成为有职工参股的有限责任公司,由传统事业单位改为差额预算企业化管理的事业单位,1984年,1962年,2001年,体制创新的三级跳,公司综合实力,核心团队敬业精神,1979年,必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式,职能式：业务部门组织形式为综合所,职能式：业务部门组织形式为专
6、业所,环境：较低的不确定性 战略目标：内部效率、技术质量 事业单位的模式,鼓励部门内部规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标,对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆积 导致缺乏创新,环境：不确定性增加 战略目标：外部效益，适应变化 已实行公司化改制,适应一定程度的环境变化 决策权有所下放,仍无法有效激活组织 没有变革利益分配机制,图例 相关背景 优势 劣势,职能部门,。,综合所,。,。,。,职能部门,。,专业所,。,。,。,职能部门,。,建筑一所,。,结构一所,。,模拟事业部式：业务部门与公司建立新的分配机制,环境：中度到高度的不确定性 战略目标：外部效益，适应变化 改变利益分配机
7、制，激活组织,适应高度变化 决策权、分配权大幅度下放 提高了员工的积极性,难于从公司整体利益角度考虑问题 公司的技术、质量等能力的积累可能遭到忽视,历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式,2006年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛 中科院五年的优惠政策,中科院的无形资产 转制后灵活的机制，青年员工士气较高 领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干,建筑设计市场竞争越来越激烈 公司业务单一，长远发展存在一定忧虑,公司的核心竞争能力还有待积累 目前管理水平还不高 符合市场经济的薪酬体制尚
8、未建立,战略和远景,机遇,劣势,优势,挑战,中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,环境的变化,稳定,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,有机结构，团队；参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向,有机结构，团队；参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划，预测,机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划,机械性结构；规范，集权化 部
9、门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向,随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化,仍需进一步深化改革、加强 管理,取得了较好的成效,对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展 薪酬体系与激励机制还需完善 管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺,激发了员工的积极性 降低了成本 稳定了技术骨干 公司收入增加,改革的背景,没有成本概念 激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力 面临优秀员工大量流失的现实威胁,2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品
10、牌、增强企业竞争力,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构,现状,理想模式,部分股东对于企业关心程度不够 经营者和业务骨干持股比例较低 对经营层的激励约束机制不健全,权责明确 决策迅速、科学 有效的激励与约束机制,法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股
11、东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。,法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制,所有权与经营权分离,监督与控制体系,考核与激励体系,董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益。,目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束机制不健全 董事会、经营层定位不清晰,董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理成本； 由于代理成本的有限性，便会存在道德风险,信息不对称,题,险,代理问题,道德风险,监督控制可通过四种方式来实现,同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制,根据年终
12、业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制,确定绩效考核指标,建立与业绩挂钩的激励体制,考核绩效的完成情况,根据考评兑现奖惩,经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的方案,设计主要考核指标 决定主要考核指标的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,导读,组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程,组织结构与公司长远战略目标不很适应 公司
13、管理制度不健全、可操作性差 高级人才稀少，人才梯队的培养与建设没有跟上设计市场激烈竞争的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视,完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功,以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案强、施工图弱
14、缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养,要 求,从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地,公司计划,部门计划,部门计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,作业计划,配合,配合,公司计划因环境、资源等因素发生变化,部门计划、作业计划做相应调整,信息充分沟通,部门有效配合,监督考核机制,其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱,技术室没有发挥应有的职能,院总工及各专业总工作用没有充分发挥,技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和图书资料两块工作得到具体的落实
15、质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系没有落实 质量工作人手不够，力不从心,各总工赋于的职责不清晰 待遇低，没有工作的积极性 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层面的技术质量把关、人才培养投入关注不够,其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整体竞争力的提高,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策
16、权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则,建筑四所,建筑一所,建筑三所,结构一所,建筑二所,董事长,总经理,结构三所,结构四所,电气一所,结构二所,电气二所,暖通一所,暖通二所,给排水一所,热力所,综合所,副总一,副总二,综合办,经济室,副总三,生产室,技术室,财务室,总建筑师,总工程师,总经理助理,在公司中定 位与职能职 责均不清楚,各自主管哪 些部门尚未完全明确,经常出现不 知道向哪位领导汇报工作的情况,目前,高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰的问题,没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：
