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1、构建集团化管控模式和组织结构助推奇威特多元化发展战略,奇威特组织结构设计报告 （修订版）,2011年2月26日,在奇威特各位领导和员工的通力配合和支持下，本次咨询项目按计划顺利进行,第一阶段工作回顾,第一阶段： 组织设计与管理诊断,第二阶段： 部门及岗位,计划中的工作,实际完成工作,项目启动会 对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈 对奇威特员工进行问卷调查 对奇威特组织管理体系进行综合诊断,按时召开项目启动会，项目顺利启动 完成了对奇威特高层、中层和部分基层员工访谈 对奇威特员工进行问卷调查，达到了预定目标 完成对奇威特的组织管理体系综合诊断,未完成工作,无,第三阶段： 关键管理流程与制度,第
2、五阶段： 全面预算管理,第四阶段： 薪酬与绩效,1,经过前期详细的资料收集，大面积的内部访谈以及发放调查问卷等多种手段对奇威特的现状形成初步判断,第一阶段工作回顾,1、资料收集,2、集中访谈,3、问卷调查,陆续收集了奇威特公司有关的公司政策、制度、岗位职责说明书、各种计划、人力资源等方面的文件和资料,对奇威特的高层管理人员、中层人员以及部分基层人员进行了大规模的一对一访谈，全面了解了公司目前存在的问题,在奇威特大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及公司整体管理、组织结构、制度流程、绩效考核、企业文化等多个方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法,2,访谈的对象侧重在公司高层领导以及部长级员
3、工，共进行了43人次的访谈,第一阶段工作回顾,人数,访谈对象,12,销售系统人员,16,生产系统人员,10,总监管理人员,总 计,43,5,职能系统人员,3,问卷调查覆盖了奇威特的各个层面，共发放350份问卷，回收245份，回收率达70%,第一阶段工作回顾,4,目录,奇威特发展现状 管控模式转变 组织结构设计 下一阶段工作内容 附件：标杆研究,5,奇威特经过5年多的发展，在企业规模、产品种类、销售网络、企业管理等诸多方面都取得了丰硕的成果,已经成长为中型规模的制造企业：2010年，实现销售收入xx元，其中国内销售xx元、国外销售xx美元，5年年均复合增长率达到xx%；公司员工接近700人；资产
4、总额约xx元。,企业规模,拥有水冷机组、风冷机组、末端设备及特殊应用设备等全线产品，具备专业的工程施工安装能力，可为客户提供优质的产品和综合解决方案。,产品种类,拥有国际、国内两个销售、服务网络，国际网络覆盖南美、中北美、中东、欧澳、南亚、北非等地区的一百一十多个国家；国内设有各级办事处机构，和200多家战略合作伙伴，网络覆盖28 个省级行政区。,营销网络,建立并实施ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系；建立了供应商质量管理（SQM）保障体系；建立并有效实施ERP、OA 、CRM和PDM 的信息化管理平台。,企业管理,6,2011年，随着太阳能空调新产品开发工作即将完成，投
5、资量产目标的实现将为奇威特业务发展注入新的活力,新品投产时间,产品/业务组合,电空调,电空调,集热器,氨机,太阳能中央空调,工程,工程,2011年6月,2005年末,储热器,7,与此同时，也给奇威特带来了新的管理课题，即如何搭建科学合理的管控模式和组织架构来促进新老业务的协调发展，要解决此问题，必须立足于奇威特业务发展现状并着眼于奇威特未来发展战略,发展 战略,管控模式,战略层面,生产经营,人力资源,财务管理,技术质量,组织架构,信息系统,组织模式层面,运营保障层面,找到发展战略的变化对组织变革提出哪些要求，组织的优化调整必须遵循这些基本要求,分析目前组织结构和生产模式中与未来发展战略要求不匹
6、配之处，点明存在的核心问题,分析关键管理职能目前存在的核心问题，为后续优化提升建立基础,奇威特. 发展愿景？（集团化、兼并购、投融资、上市） 业务战略？（相关多元化、非相关多元化发展）,8,就现有业务组合而言，我们从价值链的角度对电空调业务和太阳能空调新业务进行对比分析，结论是采购、设计、生产环节独立性强（1/3）,渠道,设计,生产,采购,市场,1,2,3,4,5,电空调,纵向独立 横向紧密,集热器,氨机,储热器,纵向独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向独立 横向紧密,一,二,三,四,纵向独立 横向紧密
7、,纵向独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,纵向相对独立 横向紧密,新产品钣金件加工需要电空调钣喷车间代加工,9,，国内市场方面，产品组合、渠道和市场环节存在一定的交织；太阳能空调产品需要在一定程度上借用老渠道来开拓市场，但其他新产品组合均需要建立新的渠道来实现新市场的开拓，因此新产品与传统电空调在市场定位和渠道共用方面也存在较大差异性（2/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国内,业务组合,蒸汽 发生器,五,电空调,现有空调市场,一,现有经 销商渠道,A,a,集热器,二,新市场（发电站）,C,氨机制热,三,新市场（锅炉替代）,D,太阳能空调,现有空 调市
8、场,现有经 销商渠道,A,a,合同能源管理公司,b,新空 调市场,B,储热器,四,新市场（化工纺织）,E,太阳能 热力站,二,新市场（二次能源）,F,四,五,二,三,四,经销商,d,合同能源管理公司,c,合同能源管理公司,b,合同能源管理公司,e,10,，国外市场方面，产品组合和目标市场与国内市场有所不同；另外，虽然新产品在老渠道上的共用性问题依然存在，但是考虑到外贸业务特性，渠道整合或者新建问题也只能在国外销售系统内展开（3/3）,渠道,市场,4,5,电空调,集热器,氨机,储热器,一,二,三,四,国外,业务组合,电空调,现有空调市场,一,现有渠道,A,a,氨机,三,新市场,C,太阳能空调,现
9、有渠道,a,新渠道b （新能源）,b,新市场（欧、澳）,B,二,三,四,新渠道c,c,11,综上所述，奇威特的多产品已经在采购、设计、生产、渠道和市场方面体现出较大的差异性，因此，我们认为奇威特即将步入业务多元化发展轨道，而此时管控模式和组织架构的选择不仅要着眼于当前业务的适应性，更要充分考虑企业多元化发展的远景构想,时间,2006年,2011年,2016年,奇威特愿景.,中央空调业务发展,进军新能源行业 实现多元化发展,资本运作 实现集团化,企业管理的重点,规范化管理,集团管控 管理能力的可复制性,战略管理 资本运作管理,12,目录,奇威特发展概述 管控模式选择 组织结构设计 下一阶段工作内
10、容 附件：标杆研究,13,然而，多元化程度、企业规模和企业发展愿景是决定奇威特管控模式选择的三大关键要素，基于奇威特未来集团化发展目标的假设，结合上述分析，我们认为奇威特应采取集团化管控模式来支撑未来3年多元化业务的发展,企业规模,多元化程度,发展愿景,小,中,集团化发展目标,大,收入3000万 人员300人 资产4000万,收入：3000万3亿 人员：3002000人 资产：4000万4亿,收入3亿 人员2000人 资产4亿,小:无多元化,中:相关多元化,大:非相关多元化,集团化管控,核心思想： “决策权上移， 经营权下移“,14,集团管控模式按照其集分权程度的大小，主要分为财务、战略和操作
11、三种基本管控模式,集分权关系设计,关键职能分析 关键职能的集分权关系设计 可行性分析,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 审计 R其中衍生方案2、3、4的优劣比较需要考虑3大因素：市场相关性、容量，渠道相关性，国外销售的相关度；从而达到渠道建设成本最低和市场经济效益最高的目,建议方案一的衍生方案,新事业部 个数,产品组合,1,事业部1： 集热器+氨机+储热器,2,事业部1：集热器,3,事业部自建国内渠道,自有国内市场,2 （方案一）,衍生方案,1,事业部2：氨机、储热器,事业部1：氨机,3,事业部2：集热器、储热器,事业部1：储热器,4,事业
12、部2：氨机、集热器,b,c,d,e,f,c,b,d,e,f,d,b,c,e,f,e,b,c,d,f,B,C,D,E,F,C,B,D,E,F,D,B,C,E,F,E,B,C,D,F,事业部1：集热器,5,事业部2：氨机,事业部2：储热器,c.,d.,e.,C.,D.,E.,注：销售渠道和市场定义参照page10,24,之所以建议在现有“事业部”中纳入销售功能，更多是基于奇威特未来实现集团化发展道路的假设，好处在于利于新市场开拓、可以建立起相对稳定的管理模式，实现组织架构、管理经验、新业务培育模式的可复制性和加大高级人才培养力度；基于上述思路，我们也建议考虑一种折中方案，即非电空调事业部纳入销售功
13、能，即建议方案二,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,非电空调事业部,建议方案二,非电空调事业部拥有独立的采购、研发、生产、销售和相关体系； 电空调事业部和太阳能热力应用事业部有独立的采购、研发和生产系统，但不具备对外销售功能，其内部客户为销售公司、进出口公司和非电空调事业部；,考虑区域特性，进出口公司独立存在，负责国外地区电空调、太阳能空调系统及部件的销售； 销售公司只销售电空调，但可向太阳能事业部提供相关信息，成单后获取信息费,“产品-销售” 部分分离,不含销售,不含销售,销售渠道：b，c，d，e，f,销售线4,销售线1,销售线2,销售线3,销售公司,销售渠道：a,销售
14、信息线1,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,进出口公司,内部市场销售线：4条 销售信息线：1条,注：销售渠道和市场定义参照page10,25,为此，我们得到三套组织结构设计方案，并对其利弊进行分析,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,调整后,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,建议方案一,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事业部,建议方案二,销售
15、公司,奇威特,利：一定程度上共用渠道； 机构重置成本较低； 企业变革适应性较强，风险小； 弊：综合管理人才培养慢，企业集团化运作人才储备欠缺； 全面预算管理体制下，销售系统与生产系统推诿现象难以杜绝； 由于缺少独立渠道，太阳能新业务溢价较低； 集团化管控能力提升慢，管理复制性差，不利于未来新业务孕育； 内部销售关系复杂，不便于定价,利：集团管控体系搭建统一性强； 对事业部考核办法清晰； 利于培养综合管理人才； 利于多元化业务的兼并购； 内部销售关系简单，便于定价； 弊：机构重置成本高； 对事业部负责人要求高； 对职能部门管控能力要求高； 企业变革适应性较差，风险较大；,利：集团管控体系搭建区分
16、对待，且可以内部比对，积累经验，既立足现在又放远未来； 对太阳能事业部考核办法清晰； 利于培养综合管理人才； 利于多元化业务的兼并购； 企业变革适应性较强，变动小； 太阳能新业务溢价高； 利于太阳能新业务的市场开拓； 内部销售关系简单，便于定价； 弊：机构重置成本稍高； 对太阳能事业部负责人要求高。,常务副总,总经理,26,正略钧策推荐“建议方案二”，其关键好处是在现有组织结构设计上变动不大，且又能“建机制、带队伍”，为奇威特未来集团化发展奠定管理基础和人才基础。然而，推荐方案能否适用，还应考虑两大因素：1.资源重置成本多大，公司能否接受？2.太阳能事业部的负责人是否有合适的人选？如果上述两个问题可以解决，正略钧策坚持推荐此方案，否则建议延续现有方案，但认为推荐方案仍值得未来的奇威特考虑,奇威特,企管中心,财务中心,人事行政中心,总经理办公室,销售公司,进出口公司,电空调事业部,太阳能热力应用事业部,非电空调事
