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1、小组成员 蔡文才 201610121253 财管163 武珍宇 201610730036 财管161 郭汝玉 201610730004 财管161 张世睿 201610730183 财管163,柯达内控案例分析,企业简介,柯达 （全称 伊士曼柯达公司） 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。,柯达的百年沉浮（一）,1892年，由于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达（Kodak）”，更名为伊士曼柯达公司。 1
2、895年11月8日，德国物理学家伦琴无意间发现了X射线。当年圣诞节前夕，伦琴用Kodak胶片拍摄了世界上第一张X光照片。次年，柯达公司进入X光商业摄影领域，推出了第一种专为拍摄X光而设计的相纸。,1888年，乔治伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。 1891年，发明家托马斯爱迪生借助乔治伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。,柯达的百年沉浮（二）,1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。这台数码相机以磁带作为存储介质，拥有1万像素。记录一张黑白影像
3、需要23秒。这台“手持式电子照相机”的出现颠覆了摄影的物理本质。,1930年，柯达占世界摄影器材市场75的份额，利润占这一市场的90 1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的1/6,柯达的百年沉浮（三）,2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言打击，股价跌破1美元 。 2012年1月19日，柯达在纽约依据美国破产法第十一章提出破产保护申请 。 破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。,2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%
4、2003年，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达到71%,2013年5月，伊士曼-柯达公司正式提交退出破产保护的计划，如果计划获批，该公司无担保债权人可获得重组后公司总值22亿美元的股份。,柯达的破产,核心事件：柯达的破产,正在柯达积极占领中国各大城市时，摄影技术已经渐渐从胶片化向数码化转变。 当各大相机生产厂商将未来的发展方向确定在数码领域的时候，柯达依然沉溺于传统胶片。此时，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩。 但柯达却并没有全力进行数码化转型，而是将发展方向放在了现在看来仅仅是过渡产品的“一次性胶卷相机”。2004年，柯达投资4000万
5、美元在中国厦门建造了全球一次性相机生产基地。仅仅4年过后，该工厂关停。,柯达解除破产保护,2013年8月20日，美国破产法官艾伦格罗珀(Allan Gropper) 批准了柯达脱离破产保护的方案。柯达CEO安东尼奥佩雷兹(Antonio Perez) 在一份声明中表示，获法院批准后，公司将很快会正式脱离破产， 重回影像市场，不过公司规模会比以前更小,1,内控要素,之,内部环境,内部环境,02,一.原有发展战略 廉价相机和高价胶卷的关联产品定价策略 通过廉价相机吸引顾客，并通过高价胶卷创造巨大利润，成为利润的主要来源,01,发展战略,二.原有发展战略受到时代冲击，对新战略的选择彷徨、犹豫不决 如
6、果没有数字化时代的到 来 , 与吉列公司 (Gillette ) 的 “ 剃刀和刀片定 价策略 ” 相类似 , 柯达公司的的定价策略无疑能不断复制商业成功。 但 面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司转向数码市场的庞大包袱 。柯达公司的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。,虽然柯达公司开发了海量的数码影像技术专利 , 在 20世纪拥有着相当于如今果公司和谷歌公司的地位 。 但直到 2003年9月 , 柯达公司才宣布实施战略转变 , 将重心转
7、向新兴的数字产品 。 而老对手日本富士公 司的战略转型更为迅捷和彻底 , 2002年产品的数字化率已达到 60%, 目前影像事业只占 14. 7%, 传统胶片业务只占总收入的 1%左右 。 由此可见 , 柯达公司墨守成规 , 反应迟钝 , 战略适应过程过于漫长和迟缓 。,柯达公司的十年转型之路 , 是名副其实的反面教材 。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。 不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹车上 ” , 执行层面上裹足不
8、前，终使其无力回天,A,B,战略调整：将重心转向新兴数字产品，但战略转变缓慢,03,04 战略调整后实施过程中存在的问题,柯达公司的战略执行不力 , 战略不集中。转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录 、数字医疗成像技术 , 还要进入喷墨打印和液晶显示领域 , 多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界 。,数码时代的中国市场 , 被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟 。 但长期以来 , 柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人 , 对美国以外市场的放权却并不彻底 , 以至于在中国的市场战略缺乏延续性 。 在柯达中国区 , 高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续 。 自从20
9、09年 4月柯达中国区原总裁叶莺离职后 ,这一职位几乎一年一换 。,05 发展战略总结,作为一个百年技术领先的巨无霸企业 , 因为无法适应市场潮流和技术更新 , 而在十年内迅速衰败乃至申请破产保护 , 是战略层面内部控制的典型反面案例 。其战略层面存在的问题有以下两点：,第一 , 保守 、 自满的战略环境 。 柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁 , 及战略转型不能得到贯彻执行的根本原因是 , 是其战略环境的僵化 、异化和恶化 。 第二 , 战略短视和缺乏应变 俗话说 , “ 逆水行舟 , 不进则退 ” 。 柯达公司逆数字化潮流而动 , 注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运
10、。,柯达、富士、乐凯虽然都是因为数码时代的到来令传统胶片行业衰败 , 企业被迫转型 。 但是从市场情况来看 , 唯有柯达转型不力后面临着破产的窘境 , 这是因为柯达是在被动转型 , 富士 、乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行调整 。虽然转型谈不上十分成功 , 但是仍保持了后续发展的势头 , 而柯达在 “ 押宝 ” 失败后 , 被市场牵着不得不转型 , 成果甚微 。,企业危机文化意识的淡薄。 柯达对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致可以无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上继续数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是走向破产。
11、,企 业 文 化,企业应根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，增强危机意识。强化对学习氛围的营造，提高持续创新能力。,企业文化建议,人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。,人力资源,柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题待解决。,首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。 其次，高层管理人员主
12、要来源于老资格领导者，对数字化数码相机的出现缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。 最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能落实，与战略实施中职能层的失误不无关系,02,1.高层人员任用应保持稳定，不宜频繁更换，以保证政策的连续性 2.改善人员组成结构，增加电子专业人员、先进科技人员比例，以增加对市场的敏感度，更好地把握市场导向 3.提升职能层的执行力,01,人力资源建议,a.员工激励发挥人才潜力的引擎 1）丰厚的薪资、奖励 2)让员工承担更大责任 3)感谢信每当员工做出业绩，及时给员工发一封感谢信 b.绩效考核人力资源开发与管理的核心 公司定期对员工进行绩效考评，主管与
13、员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的地方予以肯定和表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高,物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。,组织架构组织组织组织 架构,各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决
14、，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。,组织架构,02,1.流程重组，由执行经理负责的顾客满意度问题度交给各产品经理负责,01,组织架构建议,2.重组后，产品经理不在是管理某一部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客满意整个管理工作,一个企业作为经济实体，应当肩负三项功能。一是社会功能，也就是向消费者和社会提供服务，满足需求，也提供就业机会;二是管理功能，即合理利用经济资源，管理资源的使用和市场再分配;三是经营功能，研究和发展新产品，开发新的商业运作方式。,组织架构组织组织组织 架构,随
15、着时间的推移和财富的增加，柯达缺乏前行的动力，坐享已有的成绩，错失宝贵的商机。而为了转移压力，柯达大规模裁员，收缩市场，新产品也推出缓慢，导致纽约失业人数增加，全球以柯达产品为主的商业和制造业损失惨重。柯达公司的失败，是因为缺乏经营忧患意识，更是缺乏对社会的责任心,社会责任,02,企业应履行促进就业的社会责任，履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业,01,社会责任建议,建立社会责任信息报告制度，定期发布社会责任报告，从而增强企业的战略管理能力，使企业由内而外审视与社会互动关系，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的品牌形象和价值,2,内控要素,之,风险评估,01 为了
16、扩大经营范围, 柯达公司先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部, 并且与法国领先的制药公司Sanofi签署协议。虽然柯达公司进军其他行业的决策初衷是为了多元化经营, 但非相关多元化需要企业投入更多的成本。,在实施这一决策时, 柯达公司没有正确的评估风险, 非相关多元化不仅没有带来自身新的发展契机, 反而因为投入过多的成本, 又没有得到预想中的发展效果导致出现了债务危机, 从而不得不中止非相关多元化的医药保健业务。,风险评估,02 在“传统胶卷时代”向“数码时代”过渡的时候, 柯达公司执着于胶卷业务, 认为传统胶卷时代与数码时代仍有很长的一段共存时期, 把重心依旧放在胶卷产业的发展上, 用胶卷产业所赚取的资金继续大力发展胶卷产业。,在这一过程中, 柯达公司没有意识到胶卷市场所受到的来自数码市场的威胁, 一味执着于胶卷市场会给企业带来失去数码的市场风险。致使胶卷作为曾经的金牛产品辉煌不再, 逐渐没落变成了低增长率、低市场占有率的瘦狗产品。同时, 早期的数码相机也失去了从问号产品
