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1、第三讲：目标管理,第四讲： 敏感性训练,第五讲： 组织行为改造,第六讲：调查反馈,第七讲： 团队建设和学习型组织,第一讲： 组织变革的阻力,第二讲： 克服组织变革的阻力,表现形式 显性阻力与隐性阻力阻力来源 内部阻力与外部阻力产生原因 理性阻力、情感阻力、 社会阻力,一、组织变革的分类,第一讲：组织变革的阻力,作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。,二、组织变革的阻力因素,（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者
2、内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。,（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。,（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转
3、向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。,1、组织变革的阻力源,第二讲：如何克服组织变革的阻力,教育。 注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。,参与。 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人接受。同时，可以集思广益
4、，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要,促进与支持。 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。,奖惩。,鼓励先进、教育后进，这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。在组织发展和变革中，要及时对先进单位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门或个人做出批评和调整，形成积极向上、勇于变革的气氛。,利用群体动力。 组织发展和变革并不是少数几个人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服组织发展和变革中可能出现的阻力。,力场分析。 用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因
5、素，采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱，然后采取措施。,唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻 没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围
6、着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”,第三讲：组织变革的措施目标管理,目标管理,目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,美国管理大师彼得德鲁克于1954年在 其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定
7、每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。,目标的设置,实现目标过程的管理,测定与评价所取得的成果,1、目标明确
8、化 目标是指人们的各种活动将要达到的预期结果。企业将工作目标化的具体做法是：首先确定总目标，然后将目标层层分解，直到员工个人。每个层次都有这明确而又具体的工作目标，这样便形成了相互联接、相互保证和相互促进的目标链。然后，以这些目标作为评价企业行为的标准，从而控制整个企业的努力方向和行为。,2、参与决策 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。,3、重视对员工心理内容与行为的激励 目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他
9、们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。,第四讲：组织变革的措施敏感性训练,起源及涵义 利兰布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST-团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人首创的
10、一种训练方法。 它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。其实质是，通过导致增加人际意识的“内心深处的”相互作用而达到行为的改变。 适用范围：服务业的待客教育、保险业的保险业务人员推销训练、不动产公司的高级人员讲习、制药公司等行业的训练,优点和缺点,主要作用 （1）使学员能够重新认识自己（认识层面） （2）能够使学员重新建构自己（行为层面） 局限性 所需的时间较长 有造成学员心理伤害的可能与危险 需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手 学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果,类型及步骤,敏感性训练法的类型 陌生人
11、实验法（stranger laboratories） 堂兄弟实验法（Cousin laboratories） 家庭实验法（Family laboratory）： 群聚实验法（cluster laboratories） 此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点 实施具体步骤 准备阶段：确立训练目标；设立训练实验室；编制日程表；聘请训练指导员 开始阶段 训练阶段 人际关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段,特点,培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色 。,非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓此时此地所发生的事情进行对话活动。,“
12、四无”： 无严密组织、无主席、无议题、无议程,注意事项,小组人数不超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。 把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员来自不同部门，以不相识为好。分组时注意学员在性格、知识等方面的合理搭配，保持适当的差异性。 指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟通人际关系的基本模型。但是其不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演练时间。,组织行为改造的目
13、的及内容 组织行为改造的过程方法 组织行为改造的案例,第五讲：组织变革的措施改造组织行为,组织行为的改造,-为世界装上轮子的人-亨利福特 流水线生产方式的出现,使每一个生产岗位有了标准化和通用性.由此，只有少数技术工人才能生产汽车的历史，被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利,组织行为改造的目的及内容,组织行为改造是近年来出现的组织变革和发展的方法，其目的是改变组织内一些关键行为，以有效的提高组织绩效。 组织行为改造一般包括以下几方面的内容 1.明确组织内关键性的
14、具体行为 2.测量关键性行为出现的频率 3.组织行为改造的措施 4.评价,穷则变，变则通，通则久。 易经系辞下 组织变革对一个企业的发展起着至关重要的作用，组织行为改造作为组织变革的突破口就愈发显得重要。,第六讲：组织变革的措施组织调查,一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。,样 表,班组和岗位实际职能调查表,个别面谈和小组座谈会
15、1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。 2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？ 3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？ 4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？,职能分析（业务分析） 1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？ 2、那些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。
16、 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。,决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知那些部门的负责人？,关系分析-管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？ 2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？,单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各
