《{人力资源绩效考核}中国式绩效考核标准12H讲义总裁班》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源绩效考核}中国式绩效考核标准12H讲义总裁班（154页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,1,李泽尧,中国式绩效考核,2,一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识,中国式绩效考核,3,著作及成果已经出版： 中国式绩效考核 广东人民出版社 PMTP 丛书 执行力领导力商战力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东
2、经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,内容提要,第1单元 尖刀
3、理论 第2单元 中国企业绩效考核之困 第3单元 中国式绩效考核基本定位 第4单元 中国式绩效考核基本思想 第5单元 中国式绩效考核基本做法 第6单元 中国式绩效考核基本原理 第7单元 中国式绩效考核简化模型 第8单元 基于目标的绩效考核 第9单元 有效目标分解 第10单元 绩效考核常见推行障碍突破 第11单元 问题讨论与实战辅导,6,第1单元 、尖刀理论,7,执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,8,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,9,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,10,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,11
4、,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,12,做好了有什么 ？ 做不好有什么 ？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等；坏处：扣款等,13,什么叫愿力 Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,14,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,管理=自理+代理,15,投资与消费之别,挣钱快乐 还是花钱快乐?,16,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,17,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以
5、不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,18,刀尖处管理可以不谈人,要点： 。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习 。改变观念让他爱：钱前,19,业绩 广义的钱:钱途+前途,20,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,21,企业动力学理论,资料来源：李泽尧专著跨国公司员工的八个行为习惯,22,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。
6、,23,有效管理之执行力模型,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,24,第2单元 、中国企业绩效考核之困,25,东莞 “亚洲商学院MBA”一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核那东西不敢轻易搞”似乎绩效考核是洪水猛兽,洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!,26,我们很多企业没有量化管理的基础，我们的一些企业原指望通过绩效考核让干部的工资收入与业绩挂钩，而结果却常常令他们失望。,结果却常常令他们失望,27,某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不
7、是去帮助业绩，那你要干什么？”,从省公司到市公司老总都只在乎业绩?,绩效考核的核心目的不清楚,28,据说行内流行这样的说法： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。,行内流行说法？,29,第3单元 、 中国式绩效考核基本定位,30,在中国人的心目中，跨国公司是企业学习的当然榜样， 一些出身“跨国公司人力资源经理”的人士成了中国企业人力资源经理们的导师，没有人发现或敢说这里面有什么不对。,跨国公司是企业学习的当然榜样,31,跨国公司的绩效考核是人力资源部门主导的，它事实上只是一种辅助性的绩效考核方法， 因为这些企业还有一条业绩主线（在
8、直线主管手上）不在此考核之列,辅助性的绩效考核方法,32,跨国公司绩效考核=量化管理辅助性绩效考核 “跨国公司绩效考核”辅助性绩效考核（传统绩效评估）,盲目学习跨国企业之误,33,量化管理是基础,本：管理之 量化管理,末：幕僚管理之 绩效管理,本末不可倒置绩效考核从中高层、从月报表开始，量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。,34,生存压力与“中国式”企业,我们不妨把那些生存压力大、还没有超越生存、随时有着生存压力的中国企业、以及那些还在她自己的国家、没有来到中国、尚在生存线上挣扎的、不为我们所知的、不是跨国公司的外国公司，通统叫做“
9、中国式”企业！,35,“中国式”企业与“中国式绩效考核”,中国式绩效考核把“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”作为目标 适合于生存压力大的公司、适合于绝大多数没有超越生存、随时有着生存压力的中国企业、以及那些还在她自己的国家、没有来到中国、不是跨国公司的外国公司即所谓“中国式”企业。,36,人事安排：人事考核制度,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。
10、松下幸之助,37,“非人绩效考核”,一个是着眼于“用人、人才优化”的“人力资源经理的绩效考核” 另一个则是着眼于解决企业眼前的生存问题、业务发展问题的“非人力资源经理的绩效考核”（简称“非人绩效考核”）,38,比较表,39,40,41,中国式绩效考核实施策略,42,第4单元 、中国式绩效考核基本思想,43,“难量化的如何量化？” “主管们只关心业绩怎么办？” “主管把他手下都打满分怎么办？” “主观性如何克服？” “多做事多犯错，不做事得高分怎么办？” 事实上都是方法和思路除了错造成的！,如何回答下列问题,44,1、厘清考核初衷,手段 支持平台,45,管理两个方面：内容+形式,内容、目标：工作
11、业务（直线主管）6070% 形式、手段：规范管理（部门职能而非结果、职能部门而非直线部门）30-40%,46,切中老板需要,何谓战略性人力资源管理？,47,错位,48,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,49,2、改变几种做法,案例：你要怎样为“能力”打分？,50,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,51,相马与赛马：考核与评估之别,52,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价
12、： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,53,54,考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感,考核人还是考核工作,55,直线主管反感 被考核的每一个人都反感 原因： 比如狗：本来自由自在到处跑，可是你却给它脖子上套一根绳子 结论： 人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯：你如果拿事实说话我没话讲。,主观评价之误,56,没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 那个人前不说人 那个人后不被别人说 背后说：没事可以理解 当面说：有事侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！,没有人喜欢被别人评价,57,事实判断,评分中常见的问题 问题一：仁慈
13、或严厉原因：利害关系；人情分 问题二：集中趋势的误区原因：搞平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论,58,59,数据代替判断,客观代替主观 流程代替领导 输出代替印象 数据代替判断,60,德能勤绩 焦点：人 判断、相马 过程、结果 焦点：工作 事实，赛马,“德能勤绩”的批判,61,62,3、区别几个概念,63,什么是绩效区分三个概念,64,人事考核与绩效考核,65,绩效考核的初衷：绩效考核与人事评估,66,绩效考核是刀尖：每个月、每三个月的业绩法制 人事评估：全面、面面俱到可能性、发展空间：也要以业绩为基础 也要以业绩为基础 人事
14、评估一旦偏离业绩，即为人治,人事评估一旦偏离业绩，即为人治,67,人事考评=绩效考核+综合评估,68,第5单元 、中国式绩效考核基本做法,69,4、端正绩效内涵,70,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,71,绩效与业绩,绩效=业绩？,业绩数据，客观事实：直线主管主导 绩效评价，主观评价：人力资源部门负责,谈业绩，直线主管得势 谈绩效，人力资源部门掌权,72,绩效与业绩的关系,绩效=业绩的导数 绩效是业绩对时间求导,73,绩效业绩的轨迹,脱离业
15、绩谈绩效是故意扯淡的！,74,业绩：y=f (t) 绩效：y=f (t) 依据业绩谈绩效，直线主管被尊重直线主管就会支持,依据业绩谈绩效直线主管被尊重,75,业绩代替“绩效”,事实代替判断不要轻易判断 无可置疑的是业绩,76,1。月报会议的数据检讨 2。日常会议的表扬与批评 3。明察秋毫、明镜高悬 4。赏罚分明 企业动力学理论： 1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系 2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,广义绩效考核,77,5、聚焦过程和结果,78,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,出发点过程结果模型,79,出发点、过程与结果,80,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出起点的“能力”只能被“评估”,81,6、强调结果导向,82,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果60%,案例：多做事多犯错：得低分？,83,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,84,（1）、扣除考核成本高； （2）、扣除未指向总目标；
