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1、,麦当劳 人员培训和发展系统 黄金双拱的秘密（之二）,L-5,L-5,课程目标,使大家了解世界快餐帝国成功的根本秘密之二 麦当劳人员培训与发展系统,L-5,一、麦当劳的诞生 二、以人为本的麦当劳 三、不用天才和花瓶 四、注重技术的招聘面试法 五、“圣诞树”般的员工培训与发展机制 1）最佳的人员培训专家 麦当劳汉堡大学 2）人员培训与发展架构,课程大纲,L-5,一、麦当劳的诞生,L-5,二、以人为本的麦当劳,麦当劳的人员承诺： “我们重视您，您的成长和您的贡献”； 成功永远属于训练有素且有准备的人。,L-5,“我就喜欢 机会看得到”,L-5,三、不用天才和花瓶；,L-5,四、注重技术的招聘面试法
2、,L-5,四、注重技术的招聘面试法,面试第一步：观察 店长要仔细审视应征者的外观，掌握应征者的第一印象。面试时须注意以下事项： 衣着是否清洁整齐? 身体看起来是否健康? 通过头发和指甲的观察，推测是否有良好的卫生习惯。 性格是否开朗?是否能给人一种亲近感? 精神状态如何？对工作是否有积极进取的精神? 举止给人的印象如何? 面试第二步：消除应征者的紧张 由店长亲自担任面试官，在消除应征者的紧张情绪的同时尽量选择多听少讲的面试方法， 而且为了招募到好零工，要扩大选择范围，尽量多面试一些应征人员。 尽量选择不受打扰、比较安静的场所。 为了能够让应征者消除紧张感，可以先进行一些闲谈或请对方喝饮料等。
3、选择一些能够让应征者产生亲近感的日常话题。 尽量提一些比如“你是怎么想的”、“你认为如何”等对方无法用一个“是”或“不是”来简 单回答的问题，观察对方的谈吐和思维方式。 不仅仅只重视应征者的回答内容，还应该特别注意其回答方式。 牢记应征者是麦当劳的顾客，最后一定要对应征者表示感谢。,L-5,四、注重技术的招聘面试法,面试第三步：问题具体化 店长提的问题不能笼统模糊，而是尽量具体化，做到有的放矢，击中要害。 例如：要了解应征者“对工作是否具有积极进取的精神”时，可以细化成以下问题： 以前干过什么样的工作? 对那时工作的感觉如何?是否喜欢?为什么？ 是否有什么资格证书?特长是什么?有没有接过特别的
4、工作任务? 对以前的工作，自己认为干得如何?对自己那时的工作表现是否满意?为什么？ 要了解应征者“对工作是否充满干劲”时，可以细化成以下问题： 在以前的工作或集体活动中，自己比较喜欢的是什么?认为自己干得不错的是什么? 对从没有参加过集体活动，也没有打过零工的人，要追问一下原因。 为什么要来麦当劳工作? 要了解应征者“是否具有适应性”时，可以细化成以下问题： 在以前的工作中，是否有被突然更换工作岗位和内容的经历? 被突然更换工作岗位时的感觉如何? 对此，自己采取了什么样的对应态度? 要了解应征者“今后的工作打算”时，可以细化成以下问题： 在麦当劳，一天准备打多少时间的工? 每周可以上几天班?是
5、早班还是晚班? 如果店里突然需要帮手时，是否可以得到协助? 在上下班方面有什么问题? 如果是家庭主妇，还要确认一下家庭成员是否支持等。 除此之外，为了更多地了解应征者的情况，也可以补充以下问题： 以前工作的辞职理由。 是否能够严守时间？ 是否给人信任感?,L-5,五、 “圣诞树”般的员工培训与发展机制,计时工,全职工,训练员,组 长,管理组,店长,区域管理者,部门管理者,L-5,1）最佳的人员培训专家 麦当劳汉堡大学,麦当劳全球化学习发展系统： 捍卫标准，培育优质人才,Y-2,汉堡大学的设立源起与经营愿景,2）人员培训与发展架构,外部环境分析,内部状况分析,教育效能评估,案例分析评论,愿景、使
6、命,L-4,、企业愿景、使命和目标、 策略和战术(VMOST),愿景-是从组织高层指出最高最远企业最终希望的方向 使命-则较具体的界定企业如何朝企业愿景前进 目标-则更为明确界定出什么时侯可以达到一个具体可 以测量的结果 策略-则指出如何去做以达到目标 战术-则更为具体，给予组识行动确实依循的规则,L-3,功用:将组织内的经验、知识有效的吸收、创造、 累积、 扩散、传承的过程。 流程:先从隐性到隐性(共同化)? 隐性到显性 (外化)? 显性到显性(组合)? 显性到隐性(内化),训练体系之知识管理,L-2,变革: 企业进行变革，而环境变动快速，组织必须学 习更强化适应力以确保变革的成果； 竞争:
7、 环境变动快速，组识必须学习比竞争者更能取 悦顾客； 能力: 组识必须学习并强化能力，以获得生存及成长。 所以建立学习型组织便至关重要。 教育训练学习的三个阶段 认知改变(思想)? 行为改变? 绩效改变？,为何要教育训练的三个原因,L-1,、麦当劳外在环境分析,企业的外在环境可分为三个层面 总体环境 产业环境 竞争环境,Y-12,竞争环境（台湾）,市场领导者,市场挑战者,2010年1-6月 6千万个便当,OK,?,Y-1,竞争环境,Y-1,竞争环境,Y-1,竞争环境（中国大陆）,市场领导者,市场挑战者,?,Y-1,1.麦当劳教育训练成功的关键全职业生涯培训 (1)计时人员的训练 a.训练的工具
8、岗位观察检查表 b.训练的方式： 训练的四大步骤 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 追踪训练成果,、麦当劳教育的内部状况,S-5,(2)经理人员的训练 a.训练的工具： 管理组发展手册 质量参考手册 录像带 管理课程 b.训练流程 前 中 后 c.训练与绩效的连结性,、麦当劳教育的内部状况,Y-4,管理课程（Training Course）,BOC (基本营运课程) IOC (中级营运课程) BMC (基本管理课程) AEC (应用设备学习),食品安全 / 房地产经营 / 开店训练 广告营销 / 沟通技巧 / 时间管理 /危机处理/领导力,经理,汉堡大学,H-2,缺乏创新是麦当劳最大的危机 !,
9、H-1,2.麦当劳教育训练之特色： 员工认同感、向心力强 从“做”中学 学习过程之激励 正面思考 与考核紧密结合 强调“随时”、“立即” 全球化学习系统，全职涯的训练规划,、麦当劳教育的内部状况,Y-3,、麦当劳教育训练个案,教育训练内容分类 个案说明 分析评论,Y-8,教育训练内容分类,O.J.T OFF.J.T,O.J.T. 架构 1. 训练人员工作指引 2. 决定使用道具-a. 营运训练手册 b. 质量参考手册 3. 决定工作站的训练顺序 4. 教育进行 5. 追踪考核,训练内容分类 :,Y-7,教育训练内容分类,O. J. T. 教育流程,上线,准备,示范,试作,示範,试作,试作,示范
10、,最少三次示范及3次试作,示范,Y-6,教育训练内容分类,手势训练,Viewpoint : 你认为简单的事,别人不一定理解,Y-5,教育训练内容分类,B. OFF. J. T.,OFF. J. T. 架构 1. 训练人员工作指引 2. 决定使用道具-a. 录像带教学 b. 实地模拟机器教室 3. 教育进行 4. 说说看、做做看 5. 绩效追踪,Y-3,个案说明,得来速 顾客服务,得来速的顾客想要 热且新鲜的商品 第一次就拿对的商品 快速的服务 人与人的互动,顾客,招待员,汉堡区,油炸区,点心区,O.J.T. OFF.J.T.,O.J.T. OFF.J.T.,Y-2,分析评论,教育训练可以 培养
11、企业文化 巩固企业向心力 提升效率 增加核心竞争力 增加薪资外的附加价值,Y-1,、教育训练之效能评估,教育对象 四阶段评估 学员满意度 组织绩效,H-15,直接影响服务质量的人员,计时人员,管理组,店经理,地区督导,区域总经理,教育训练的对象,H-14,Kirk Patrick 四阶段评估,H-13,Learning Result： Kirkpatricks 4 levels of evaluation Training Evaluation System,学员满意度,教学评量,迁移效能,组织绩效,Kirk Patrick 四阶段评估,H-13,学员满意度,直接训练的接受者,学生对老师,教学
12、环境,教材,师资,学员满意度,H-12,教育训练之效能评估,教学评量,老师对学生,出席率,考试,报告,H-11,教育训练之效能评估,迁移效能,学员之主管 / 同事 / 部属 之评论,H-10,组织绩效,愿景 ? 使命 ? 政策 ? 目标 ?,组织绩效,H-9,教育训练之效能评估,课程如何选择 ?,Bottom up,散弹打鸟,H-8,教育训练之效能评估,Top Down,如何连接训练绩效与组织绩效 ?,MBO,目标明确 可衡量 有挑战性 具时间性,H-7,教育训练之效能评估,Top Down,Vision,Mission,Policy,Training,Objectives,Chairman,Division,Department,Everyone,Group,H-6,Example :,Vision,Mission,Policy,Objectives,Training,成为专业 / 热忱 / 第一 的验证团队,亚洲第一 / 世界第一,经由全员参与及完善的 教育训练,以关怀为出发 点,追求客户满意,让我 们成为客户永远的伙伴,精进稽核能力 提升客户满意度 加强客户维持率,稽核技巧 冲突管理 / 抽样技巧 电话礼仪,H-5,H-5,成长中的培训管理者,培训文化化 培训体系化 培训制度化 培训考核化 培训营销化,H-5,模 型,H-5,共勉！谢谢！,
