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1、,机密,招 聘 管 理 与 面 试 技 巧（2011）,（奇瑞汽车）,1,2011奇瑞招聘,2,企业遇到的问题 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,3,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，
2、经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker,问题： 招聘作为一项重要的人事决策，我们会遇到什么样的问题？,结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望？,4,盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上
3、。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。,5,微软的招聘目标,聪明 (BillG) 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利, 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下, 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 。 勤奋，合作，适应性和灵活性强 特殊技能 技术热情 着眼大局（有利于全公司）,1、招聘管理概述,招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织
4、任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,8,招聘的目标与前提,招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，提高人员质量，组织创新等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书；,9,招聘的原则,效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的
5、原则；能位匹配和全体相容；,10,人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,11,人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。,化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法；,12,笔 试,任考 职核 资确 格认,选 录 决 定,录岗 用前 人培 员训,正式 上岗,试用 期评 估,面 试,简历 甑选,人员招募,收集 应聘 人资 料,确定选录标准,选 择 实 施 方 案,对 应 聘 者 评 估,人 力 资 源 规 划,人部 事门 部设 会计 同方 用案 人,招聘的基本流程,13,1,2,3,4,5,6,
6、过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析,招聘流程中的关键点,14,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会） 准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流,招聘职责划分-人力资源部,15,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料
7、准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试,招聘职责划分-非人力资源部招聘工作概要,2、招聘计划的设计,17,招聘环境分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,18,要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力水平和特点与岗位要求适应
8、。 互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。,人员配置的主要原理,组织人力资源配置状况分析,19,人力资源部门 分析人员供求状况,部门/分公司 编制招聘计划,总经理审核,调整确定 招聘计划,制订招聘政策,用人部门需求 公司业务、人员发展规划 上年度招聘计划执行情况 可能的流失 可能的内部调整,人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划,根据批复明确、调整内容或确定方案,招聘计划的制作流程,招 聘 计 划 应 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依
9、 托。,20,招聘需求确定,招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,21,那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=? 决定录用：通知面试=? 通知面试：通知笔试=?,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二 没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,22,定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确
10、定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。,提出职位需求计划,23,撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，
11、报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性,职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价；,24,（一）招聘职位的名称 （二）招聘职位的主要工作内容 （三 ）招聘职位的人员任职要求,招聘简章的内容,假如我们要聘任一名人力资源经理，现在各小组来写一个招聘简章,25,任职资格的确立,必要的任职资格-任职资格的最
12、低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，,26,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,27,素质的内涵,洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。,28,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
13、,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,29,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还
14、是找一只松鼠来得容易一点儿。”,30,素质描述示例,成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别：0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是“得过且过” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前,31,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能
15、水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,32,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,33,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,34,国际优秀企业管理者素质模型示例,安联大众人寿保险,主动积极 结果导向 业务敏感度 解决问题 客户至上 精通专业知识 发展与指导 沟通与影响 合作 创新，以变化为导向,塑造成功团队 决策能力 授权 愿景实现 绩效发展,明基（BenQ）公司,朗讯通信公司,创造并驱动愿景 战略性思维 商业知识 吸引、发展和保留人才 解决问题和做决策 建立和管理关系 灵活和弹性 利用他人达成目标,眼力（展望） 魅力 （热情） 魄
16、力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德）,摩托罗拉公司,美国人事决策中心,思维技能 行政管理技能 领导技能 人际技能 沟通技能 管理动机 自我管理技能 组织知识,35,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,36,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,37,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如
