《{人力资源绩效考核}中国式绩效考核18H1212银川讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源绩效考核}中国式绩效考核18H1212银川讲义（221页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,寄语,1,中国式绩效考核,作者:李泽尧,2,一套适合中国企业的绩效考核模式 一种针对非人力资源经理的绩效考核方法 一本人力资源经理必须阅读的非人绩效考核书籍 一些所有管理者都必须搞懂的绩效考核及制度管理的知识,李泽尧中国式绩效考核,3,著作及成果已经出版20部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管
2、理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,来者何人？李泽尧,4,李泽尧老师著作,李泽尧著作20部,5,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理
3、文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,来者何人？李泽尧,6,课程内容提要,第1单元 收入与业绩挂钩让员工为自己工作 第2单元 利益分配的依据工作要有标准 第3单元 管理的焦点聚焦工作的过程与结果 第4单元 判断事实走出考评误区 第5单元 区别绩效考核与人事考评 第6单元 中国式绩效考核做法 第7单元 绩效指标聚焦业务目标及持续经营 第8单元 流程化与接口：量化管理基础 第9单元 量化的本质与方法：突破绩效难点 第10单元 企业绩效考核类型选择 第11单元 运用：绩效考核疑难解析 第12单元 问题讨论与互动,7, 第1单元 、绩效考
4、核让员工为自己工作,8,1、为什么要推行绩效考核,9,问题1：打工心态,1、打工心态：应付了事、无所用心 2、慢半拍：你急他不急、没有执行力 3、不到位：效率低下 4、无精打采、缺乏创造力,10,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标 2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？ 要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB),问题2：如何完善管理者责任,11,T+B+C的含义三个到位,目标到位、利益到位、检查到位 从执行力到驱动力,必要性何在？主管为什么常常跟踪不到位？ 你
5、检查他了吗？你对他有标准有奖惩、有激励吗？,12,TBC铁三角：目标-利益-检查,13,聚焦岗位、循环往复： TBC驱动,14,企业动力学&工商文明,返回内容提要,链接,15,适当集中权力，把缰绳拽到手上来 加强层级服从性国营企业更好用 结果导向 公告孤立少数：造势 是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,主管手上的“胡萝卜加大棒”,16,2、中国企业绩效考核之困,不知有多少人跟我说过：“中国还没有一家企业把绩效考核做好了的”。 虽然我们不一定要信这种说法 但足以表明绩效考核之难,17,东莞 “亚洲商学院MBA”学员一个公司的HR经理，听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩
6、效考核那东西不敢轻易搞”似乎绩效考核是洪水猛兽,恐惧：洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!,18,对策：,1、绩效考核是一种劳动合同， （1）不能随便改必须循序渐进 （2）敏感：牵涉到人们的利益 2、不要搞成全员人事考评、本末倒置、货不对板 3、高层要真正理解其原理、道理、本质 4、自上而下逐级代理、逐级展开：目标责任状 5、抓住月报表、生产报表等基础,19,某市移动公司人力资源经理在课堂上跟我抱怨：“我们公司从省公司老总到市公司老总都只在乎业绩”，我反问他：“你的绩效考核不是去帮助业绩，那你要干什么？”,从省公司到市公司老总都只在乎业绩?,困惑：绩效考核的核心目的不清楚,20,据说行内流行这样的说法
7、： 谁搞绩效考核，谁先死！ 你搞绩效考核，开个头一年就得走人 早搞早死，晚搞晚死， 不搞不死，一搞就死。,死结：行内流行说法？,21,3、出路：中国式绩效考核,22,“难量化的如何量化？” “主管们只关心业绩怎么办？” “主管把他手下都打满分怎么办？” “主观性如何克服？”“评比搞乱人心”？ “多做事多犯错，不做事得高分怎么办？” 事实上都是方法和思路除了错造成的！,常见问题,23,1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。脱离流程，变成人力资源部门的事情 4。态度考核，而不是过程考察 5。能力考核，而不是结果检讨,当前企业绩效考核的误区,24,总结：把握中国式绩效考
8、核,1、理清考核初衷形式与内容：管理做什么、绩效考核做什么 2、改变几种做法赛马还是相马？考核人还是考核工作？ 3、区别几个概念判断不等于事实，人事考评不等于绩效考核 4、端正绩效内涵工作的过程和结果，而非能力和态度 5、聚焦过程和结果 6、强调结果导向结果占大头 7、理解量化本质工作要求的明确化,25,请听我慢慢道来,第1单元：利益分配的依据工作要有标准 第2单元：管理的焦点工作的过程与结果 第3单元：判断事实走出考评误区 第4单元：中国式绩效考核做法 第5单元：绩效指标聚焦业务目标及持续经营 第6单元：流程化与接口：量化管理基础 第7单元：量化的本质与方法：突破绩效难点,对策：中国式绩效考
9、核做法,26, 第2单元：利益分配的依据工作要有标准,27,管理第一要务：搞好分配组织以利益为纽带,人类两件事情：生产与分配 17 人类两种能力：创造与迁移 18 挣钱去发达国家，整钱去落后国家 19 人类两种智慧：聪明精明 20 利益管理是企业管理的头等大事 21 企业激励机制模型 21,A-4-李泽尧：超级管理学,利益分配的依据：工作要有标准,28,互动讨论：基本工资由什么决定？,1、学历 2、资历 3、岗位 4、职务 5、工龄,6、年龄 7、政治面貌 8、关系背景 9、基本生活费 10、长相,29,李泽尧：基本工资由 决定,30,工资与工作标准：何谓承诺？,工资是公司对员工的承诺； 工作
10、标准是员工对公司的承诺。 两个承诺加起来就是劳动合同； 绩效考核就是这两个东西的连接。 基本工资不叫扣，而叫收回你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。,31,问题：资格老、工资高不做事,案例来源：邓小平的故乡广安工商银行 “为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”,质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补,32,专题讨论：固定工资是惰性之源,关键：饱暖思淫欲 保健因素在工资总额中比重不能太高 人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感寻找安全感而工作,相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？,33,打开心门：如何调动人心？,34,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源
11、b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,35,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业 2、无法开除、无法让其待岗国营企业 3、工作没有标准没有对应关系：无条件基本工资 国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,36,固定工资是惰性之源:基本工资要有依据,37,Y=kx 的含义,一份付出，一分收获,38,情景案例：招聘的两道“工序”,39,企业付工资的理由:工作的过程和结果,1、只有工作的过程和结果才是付工资的理由 2、资历、学历如果成为付工资的理由，那么吃老本就是一种必然 3、坐在这个岗位上
12、、职位上，就要拿那么多的钱如果没有岗位工作标准跟上去，也会是一种“官本位”、“多年媳妇儿熬成婆”、做事没有积极性,40,行情工资,基本工资,业绩奖金,个人素质、能力,过程投入、效率,结果输出、效果,行情工资实绩工资,千里之行，刚刚在足下，行情工资实绩工资,41,从行情到实绩：入职后的工资转型,42,可能给他的实际给他的,43,个人与企业的交集中国式绩效考核观念,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,44,何谓“绩效管理”要点,绩效管理= 绩效考核+“钱”（前途+钱图）+技能辅导,如果不与钱挂钩，绩效面谈就一定会是“耳边风”“左耳
13、进右耳出。而跟“钱”挂钩以后，接下来的“绩效改进”就变成技术问题了他会自动、主动跟你请教如何改进工作方法以提升业绩,45,管理的刀尖责任和利益精细化,让员工为自己工作 1、工商文明：一份付出、一份收获 2、利益不挂钩、流程管理不顺 3、如何用钱可以让人的心最能“闻风而动 什么样的工资结构可以让人“关心,46, 第3单元：管理的焦点工作的过程与结果,47,1、以事为本:达成目标是硬道理,达成目标是硬道理,48,准确精确尖刀式思维习惯,管理的焦点：个人与企业的交集,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、绩效考核与人事考评之别 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,49,管理的焦点：结果+过程以
14、事管人,50,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,焦点：标准-规范-制度,51,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,52,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,2、出发点过程结果模型,管理准备,介入过程：管理者的智慧,53,出发点、过程与结果,54,出发点：只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）那个人在那里干得确实不错,启示与结论,作为出发点的“态度”只能被“判断” 作为出起点的“能
15、力”只能被“评估”,55,管理=自理+代理,自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性集团公司、总部（管理者）的控制 创造性分公司、部门（被管理者）发挥空间,56,管理=买卖+合作,57,案例：业务员将在外，过程怎么管？,1、管不了的过程可以考虑不管改为：只管结果不给基本工资、只给佣金 2、一个月回公司开会几天、每天要做几个报告、花多少时间这些你要管他过程的部分，你得付基本工资,58,业绩从结果端看问题、达成目标是硬道理 绩效不是过程 业绩是结果 业绩是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务,3、什么是业绩、什么是绩效,反推法：拿什么来回话
16、可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？,59,北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”,案例：地区不同市场难度不同,60,绩效结果/目标,什么叫绩效：绩效=结果/目标,1、目标：事前有标准结果标准+过程规范 2、事前目标、标准可以有“招投标”、谈判而来,61,绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力,绩效=结果/目标，由于分母不能为零，所以事前必须有目标才能考核这正是管理的本义：有目标有计划。而目标是什么呢？针对岗位，两个要点，一是过程规范，二是结果标准。,分母不能为零，所以事前必须有标准,62,管
