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1、二十一世紀製造業管理趨勢,0. 總思路的探討,日本策略大師大前研一在1999年指出： 日本企業並沒有做錯什麼，但環境變了，故許多 企業輸了。 答案毫無用處，除非你問了正確的問題。 Q：如何保證問題是對的？ A：由經營看管理，再由管理看執行。 管理是為經營服務，資訊是為管理服務,背景 經營趨勢演變 - 1,凡是不把未來考慮在內的.必將會被未來所覆沒。英國歷史學家 湯恩比 經營(造化)管理(計劃)執行(變化) 1.經營充滿競爭，而客戶需求又在不停 地變換，故必須了解演變的內容。 2.經營是管理之目的，故了解經營趨勢 才能設計正確的管理架構與程序。,背景 經營趨勢演變 - 2,背景製造業 管理發展階
2、段 - 2,產品週期 RD成本 生意速度 規劃時程,背景 經營趨勢演變 - 3,經營 管理 資訊 價值 人才 知識,管理為經營服務，資訊為管理服務。,變動的世界，不變的本質 first line, bottom line 企業仍需從頭開始累積內部經驗 & 能力 無法跳越之，但： 高階主管可使之加速 或 延遲！,背景 經營趨勢演變 - 4,教訓 7個關鍵性的管理觀念,1.整體觀 (Holism) 2.產業生態 (Ecology) 3.協作 (Collaboration) 4.速度 (Speed) 5.網際網路 (Internet) 6.腦力 (Brain-power) 7.專精 (Core Co
3、mpetence),1. 整體觀：好心好意地害死你？,個人或部門的努力，常對整體有害！ (採購.生產排程.) 第五項修練指出： 1.思維在很大程度上是集體的，起因於 我們如何互動、溝通；故我們不能只透 過個人來加改善。逾期訂單 2.人們習慣就片斷(發生的事件)加以論斷，而非就整體(wholeness)來述說現象，因為後者不常存於人們心中。(訂單異常),總體績效非個體績效之和,總體=Sum(個體)+個體間關係 例：夫妻 故：工業時代的管理假設過時了 有關係，並不一定有因果關係 例：公雞叫太陽，抽煙治霍亂 需求總體成本觀導引的決策力例：成本會計，LIFO or FIFO,2.產業生態：有志者，事竟
4、不成？,先掌握大環境(產業)，再掌握小環境(公司定位： (女怕嫁錯郎，男怕入錯行) 1. 科技輪替龍捲風暴模式龍卷風暴 2.企業年齡生命週期模式企業生命週期 3.國際分工OBM、OEM、ODM 4.企業規模分工原理&實務隨規模改變 教導部屬了解生態，有助理解高階決策,3.協作：降低效率以提升總利潤？,互動關係個體努力 綜效協作傳統分工 羽毛球 內部協作由學習整體優化開始，千萬不可由各單位“各自努力” 例：MPS排愈多產出愈少？生產彈性V.S開機率 Peter Senge說在職培訓學不到整體知識 互動關係各自改善的努力愈努力愈糟 糕，不如“坐以待幣”？,4.速度,速度一快，做法&規則全變！如：市
5、場需求變化快，MRP/ERP的需求管理邏輯全垮。 ERP可整合內部流程，但在傳統做法下快不起來(只能打慢速球下的安打)，因瞄不準！ 快什麼？ 溫世仁先生說五快：決策、新產品、資訊流、物流、金流。 怎麼快？ 知識+工具 (例:洗衣機 動物的效能) 未來只有兩種經理人：快的與死的。,5.網際網路：天羅地網，壓縮時空,天涯若比鄰，故人們將愈來愈沒有耐性？ 歐洲資訊科技觀察報告1997年白領階級PC比率 美國105%；西歐55%；日本24% 資訊分享？流程整合！ 例：訂單輸入與管理無人化(CISCO公司) 知識往多處匯集，人們將愈來愈不平等？ 如：某些產業的大者恒大，EB的搶先。,6.腦力：知道不等於
6、會做！,資訊(多而快)不等於知識(需持續更新管理) 知識不等於(決策)能力(舊經驗，新阻礙) 世界人力供需潮流： 人口比例：1:5 大學生比例 : 4:1 ManpowerBrainpower (嚴重不足！) 人才爭奪戰：搶訂單前先搶人才！ 現有人才的培+訓+用：BI的大趨勢！,7.專精：$，愈花，愈多？,趨勢：外包職能外包 例：清潔委外加工 企業間是集體智慧的競爭&合作 外包非核心專長職能，降低成本 專注核心專長，才能持久地成功。 美國與歐洲間管理時間差=?年 歐洲與亞洲間差距=？年,前景 經營管理趨勢 - 1,管理技術大挑戰：SCM (供應鏈管理) ERP/MRP的利弊得失 SC總成本模式
7、 SCM-IT投資專案的得失 美國企業平均支出為營業額 1.4% 成功者所獲得效益為營業額 36%,前景 經營管理趨勢 - 2,資訊技術大挑戰：EB SCM的兩大部分： 對內，intra-companyERP+APS，Intranet 對外，inter-companyEDI/VMI/CRP.， Internet-enabled IT系統需要管理流程與人才的配合。 (買書而不顧及讀者的現有程度？),二十一世紀製造業的管理趨勢,製造業管理技術的重大趨勢 SCM(運籌管理) IT應用的大趨勢則是 EB(電子商務),SCM的發展 - 1,工作應該主動？被動？ 都不對，應該是互動。例：夫妻聚餐一人未到？
8、 科技愈發達，客戶愈無情，立即要(好)貨. 對外，了解客戶，更要了解客戶的客戶.例：P&G高階的疑問？供應商的 lead time syndrome 對內，了解對方，及其為何要如此做. 例：銷售預測的立場與難為,SCM的發展 - 2,供應鏈的廣度與各節點的深度 1.空間上的再整合是多了解鄰居背後的原因 2.時間上的再整合是多下展望未來的功夫 3.各節點要全力壓縮自己的作業時間,SCM的發展 - 3,1.團結力量大，分開來怎麼都做不好！ 2.製造業內部管理的驅動力是訂單，但接單本身即充滿錯誤，故須往前後再追溯。 3.SCM分內/外兩大部分。 (例:練身體+找伴侶) 4.SCM的推行源於高階策略，
9、職能主管無法主動規劃或執行，否則必成箭靶。 5.在美國已成潮流，在台灣則已感受來自客戶的巨大壓力 ，大陸？,二十一世紀製造業的管理趨勢,SCM的管理本質是整合的持續擴大 企業內部整合MRP/ERP的系統應用 企業與企業間資訊的分享和商業程序的整合 SCM的核心技術 企業內部APS(Advanced Planning& Scheduling) 企業外部B2B(Business To Business) 競爭優勢並不來自最佳化生產過程或優勢競爭,而是以整體的觀點經營整個供應鏈。 往後不再是公司間的競爭,而是供應鏈間的競爭。,二十一世紀製造業的管理趨勢,什麼是EB?也有人稱為EC (Electron
10、ic Commerce) 商流商品 物流配送 金流帳款 資訊流網站、網頁、 E-mail 、工作流程,二十一世紀製造業的管理趨勢,SCM的興起和相關IT的應用迫使企業進行 BPI(Business Processes Improvement) 內 容: 經營理念再思考 組織結構的調整 工作制度的改革 作業程序的改革 資訊係統的革新,運用資訊科技 開創管理新局,GP(APS),WFA,MES,運用資訊科技 開創管理新局,企業 e 化的內容,1. inside out : ERP(+BI) 2. outside in : EB，三階段發展 3. 企業 e化全景圖,企業e化的內容資訊技術的應用,電子
11、化企業 Web應用 ERP+BI 強化了 強化了 communication coordination 電話開始流行了，你用不用？,21世紀System Architecture,ERP,Decision Support,E-Business,資料來源：E-Business and ERP，Grant Norries,2000,E-Business,依應用成熟度而區分成三個階段： 1.E-commerce 主要在增強效率，如EDI Over Internet使C/O、出貨、WIP查詢的效率提升； 2.E-business 主要在增進效能，如客戶端的驗收與AR都省掉了； 3.E-partneri
12、ng 數個公司合作來優化(optimize)整個供應鏈,企業 e 化的全景圖資料來源：E-Business and ERP，Grant Norries,2000,企業化的努力方向,B,D,A,C,e化的實績：SCM的發展趨勢,1.美國1000大統計資料顯示： SCM-IT投資 1.4%，效益36% 2.Total Supply Chain Cost Model 由TSSC模式看管理 例：Cisco,企業管理技術平台 (MTP)Management Technology Platform,總結：因應管理趨勢的行動,速度是彈性與成本的共同能力需求。 加速，需靠簡化！因為：複雜的，快不起來！ 加速方
13、法：經營面產業分化，外包，連盟 管理面SCM簡化，IT(ERP+BI+EB) 努力方向：人才 知識 共識 (雙識) 流程(決策)效能 效率 (雙效) 資訊(IT) ERP+BIEB (雙 E),對高階管理層的建議,行動導向，平衡發展，速度第一 Performance=Program * Process * People (IT) (Mgt) (Decision) 易難 老式武器：先瞄準，後發射； (要先“看到”目標，故慢) 新式武器：先發射，後瞄準。 (要先“辨認”目標，並持續地瞄準),對高階管理層的建議,1.親自領導，視為business case，了解know-why 及 趨勢 (避免知識欠缺的共識) 2.首重高階團隊的人才完整 & 共識(知道無解是智慧的開端) (集體學習避免反效果)(互信是相信能力而非意願，且是一長期的過程) 3.準備足夠的執行人才 & 預算 4.更新電腦化，並做管理簡化+決策優化 5.持續投資IT以提升速度，降低總成本,結論,未來管理是SCM，其內容是關係的處理，其技術是互動的平衡。 關係：內部職能間，外部公司間。 平衡：人(組織+合作)，事(策略+流程)。 只有CEO(董事長)能真正負責，除非他不介入內部職能，否則授權必將無效。 整個高階團隊的成員都必須學習新的管理技術，公司才能善用IT以提升經營績效。,謝謝！,Q&A,
