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1、国 家 职 业 资 格 培 训 企业人力资源管理人员,助理人力资源管理师辅导讲座 招聘与配置,第一节 招聘与配置的相关知识主要内容1. 招聘的概念2. 招聘的作用3. 招聘过程管理4. 招聘原则5.人员配置原理,1. 招聘的概念,是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,2. 招聘工作一般流程： 招募，筛选，录用，评估,招聘准备,安排面试,应聘信筛选,人事部面试,用人部门面试,录用审批,Offer Letter,招聘目标、招聘申请、工作分析、费用、用人计划,时间安排要合理，通知时候注意语气,符合
2、基本条件、随时抽查,人事部面试,用人部门面试,录用审批,薪资、报到时间、需要提供材料、并注明以上仅为意向,招聘工作一般流程-详细图解,企业原有职位空缺,企业出现新的职位,确定企业用人需求,选择适宜招聘渠道,熟人/机构推荐,内部招聘,初步筛选,广告招聘,自荐,其他渠道,吸引人们前来应聘,答 辩,笔试,面试,其他测试,情景模拟,比较择优,录用合同,试用期,评估反馈,3.招聘的作用,1.企业调整结构的手段 2.对员工的激励和压力 3.新员工的一次培训 4. 人力合理流动，发挥员工才能 5. 增强活力，提高创新能力 6.企业公关（人力资源招聘） 7.企业形象宣传 8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕
3、，提高核心竞争力,4. 招 聘目标的管理,获得企业需要的人，降低成 本、规范招聘行为和确保人员质 量。 两前提：人力资源规划和工作描述 与工作说明书。 招募、选择、录用、评估。,招聘目标,招聘的前提,招聘的过程,效 率 优 先 原 则,双 向 选 择 原 则,公 平 公 正 原 则,确 保 质 量 原 则,5.招聘的原则,就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。 1、依靠证书筛选：学历与能力结合 2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素,（1）效率优先原则,单位自主选择 劳动者自主择业,（2）双向选择的原则,依法 面向社会 公开条件 全面考核 考核结果公开 择
4、优录用,（3）公平公正原则,人尽其才 用其所长 职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补 正确的选拔方法,（4）确保质量的原则,人 员 配 置 的 主 要 原 理,要素有用原理,能位对应原理,互补增值原理,动态适应原理,弹性冗余原理,6. 人员配置原理,没有无用之人， 只有没用好之人！,（1）要素有用原理,不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）,（2）能位对应原理,相关知识：企业中员工层级,决策层,管理层,执行层,操作层,能力互补 知识互补 性格与气质互补,（3）互补增值原理,人和事的不适应是绝对的，适应
5、是相对的，不适应到适应是在运动中实现。 不断调整人与事的关系才能达到重新适应。,（4）动态适应原理,既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。 相关知识：彼得原理人们常常被提拔到他们能力 不能胜任的级别上。,（5）弹性冗余原理,相关知识：1. 招聘主要程序：,准 备 阶 段,实 施 阶 段,评 估 阶 段,1、招聘需求分析； 2、明确招聘工作 特征和要求； 3、制定招聘计划 和招聘策略。,招募 选择 录用,对招聘的数量 和质量评估,招 聘 计 划,人员需求清单,招聘信息发布的时间、渠道,招聘团人选,招聘者的选择方案,招聘的时间,新员工上岗时间,招
6、聘费用预算,招聘工作时间表,招聘广告样稿,2.招聘计划,3. 招聘的人员策略：,1、企业主管应积极参与招聘活动; 2、招聘人员的标准之一是热情; 3、招聘人员应当是一个公正的人； 4、其他要求。专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求（人力招聘）,4. 招聘地点策略:,1、选择招聘范围； 2、就近招聘（节省时间、成本）； 3、招聘地点相对固定。,5. 招聘时间策略：,1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）； 2、计划好招聘时间： 征集简历时间：10天 邮寄简历时间：4天 面试需要时间：5天 录用选择约需时间：3天 通知时间并答复：10天 新员工报到时间：24天,第二节 招聘准备
7、主要内容与重点工作岗位信息分析有那些方法两种典型的工作分析模式招聘申请表的特点招聘申请表的内容和注意问题,一、招聘环境分析SWOT*,1. 组织外部环境： ）经济条件 宏观经济形势 技术进步 经济制度 产品的市场情况 ）劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善； 专业，地理，竞争对手 ）法律法规,2. 组织内部环境：）战略发展方向经营计划战略类型）招聘成本与财务预算）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略相关知识：SWOT 分析,相关知识：企业战略类型与招聘对策 1,相关知识：企业战略类型与招聘对策 2,招聘环境图示,招 聘
8、 环 境 分 析,外 部 环 境,内 部 环 境,经济条件,劳动力市场,法律法规,发展方向,财务预算,战略规划,发展计划,其它：组织文化，管理风格,二、工作岗位信息分析 1、工作岗位信息分析的步骤,1 ） 确定岗位分析的主要内容 3 ）选择岗位信息的来源和收集者 3 ）选择岗位分析的方法,图示： 工作岗位信息分析的步骤,确定岗位分析信息的主要内容 6W1H,选择岗位信息的来源与收集者,选择收集信息的方法,书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。,工作分析人员、任职者、上级主管,观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志法 工作实践法 典型事件法,确 定 目 标,搜 集 背 景信 息,搜 集
9、 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,制订具体的实施 方案,制定总体实施 方案,与工作分析人员 沟通,工作说明书培训 反馈与调整,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,图示： 工作分析的流程,重点1. 工作分析所应包含的信息6W1H,1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）,基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求,工作条件或环境 使用设备或工具 劳动强度：工作时间或班次
10、 工作特性：独立性、复杂性、创造性 职位发展路经 其他建议,工作分析的内容,图解：工作分析的内容,重点2. 谁来进行工作分析,1、人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员） 2、担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该 3、该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。,重点3. 工作分析信息的主要来源,书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。 任职者的上下级。 直接的观察 顾客 要点：寻找最可靠的信息来源渠道。,2、
11、招聘需求产生的原因 自然减员 业务扩大 现有人力资源配置状况不合理3、招聘需求信息包括： 空缺职位： 职责，述职关系和其他关系（平级与下级）， 人数 工作描述：工作职责，工作内容，工作要求、工作权限和 工作条件 任职资格：资力，经验，身体条件，所需知识与技能，所 需培训,4、工作分析的常见术语1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。3）职责：为实现一定的组织职能或
12、工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。,5、什么是工
13、作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。,6. 工作分析的作用*1）选拔和任用合格的人员，公平就业；2）制定有效的人事预测方案和人事计划；3）设计积极的人员培训和开发方案；4）提供考核、晋升和作业的标准；5）提高工作和生产效率；6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距;7）改善/改进工作设计和优化劳动环境；8）加强职业咨询和职业指导
14、（职业生涯规划）；9）岗位评价的基础。,图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具,7. 工作分析的主要目的与侧重点,为空缺岗位招聘员工,确定绩效考核的标准,确定薪酬体系,培训与开发,1） 主要目的,工作分析主要目的和侧重点 1）为空缺岗位招聘员工工作职责和任职要求。 2）确定绩效考核的标准绩效考核的标准、衡量每一项工作任务的标准。 3）确定薪酬体系对岗位的量化评估。 4）培训与开发每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。,目的不同，工作分析的侧重点也不同,表：工作分析目的与调查项目的关,情境案例：工作分析的作用 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年
15、产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析
16、有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。问题：福特公司的工作分析对福特公司的成功起了什么作用？请总结工作分析的作用？,三、工作（信息）分析的基本方法 重点：各种方法的优缺点和适用范围（一）基本方法介绍观察法面谈法工作日志法（员工记录法）典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT）工作实践法问卷调查法综合方法,1. 观察法：,工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。 优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。 缺点：时间长和花精力,观 察 法,直 接
