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1、方圆管理改进团队2010年04月17日,厦门厦工机械股份有限公司之,卓越绩效评价准则 4.2 战略,2,讲师简介,鄢映辉 方圆集团客户服务与服务部部长，方圆管理改进团队负责人，清华大学MBA。 长期从事企业管理咨询工作，曾担任大型集团公司企划、经营管理等高层管理职务。曾为海航集团、中国医药集团、首汽集团、冀东水泥、天瑞水泥等提供卓越绩效管理模式、公司战略、集团管理模式、组织架构调整、绩效管理、股权/期权设计、企业诊断、内部控制、财务管理顾问、兼并与收购之审慎性调查、全面预算管理等咨询服务。 联系电话：13910630432，（010）88416015 E-mail：,3,本培训的目的,阐述与本
2、条目有关的知识模块 对标准条款的展开学习,4.2 战略(80),4.2.1 战略制定(40) 4.2.2 战略部署(40),4.2.1战略制定,4.2.2战略部署,a：战略制订过程 战略制订的过程 主要步骤、参与者 长短期计划 时间区间,b：考虑的关键因素 内外环境 竞争能力 资源,a：战略的部署与实施 制订行动计划 测量系统、指标 责任人、资源 动态管理,b：绩效预测 长短期绩效预测 绩效对比 绩效测量指标,c：战略目标 对应的时间表 长短期挑战和机遇 所有相关方需求,d：战略调整 适时评估 环境变化 战略调整,4,4.2.1 战略制定,总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：
3、 如何提高组织整体绩效 如何提高组织竞争地位 如何使组织在未来取得更大的成功 （注1）1.“战略制定”指组织为未来准备的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来，以便做出决策，配置资源。 （注4）4.4.2.1条款是针对组织的整体战略，可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此，本条款不涉及产品和服务的设计，这些可在6.1中说明。,5,4.2.1 战略制定,卓越管理的标志 卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来
4、管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。,6,4.2.1 战略制定,a.组织的整体战略是如何策划的 战略制定的主要步骤，主要参与者； 长短期目标的时间，如何确定； 如何防止战略偏离； 未来可能发生的变化如何应对； 与组织的长期方向保持一致。,7,4.2.1 战略制定,战略目标体现逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标 如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整； 考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情； 目标是在重要的领域对组织使命的进一
5、步具体化。,8,4.2.1 战略制定,b.如何确保战略策划时考虑以下关键因素： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素,9,4.2.1 战略制定,c制定战略目标 关键的战略目标 对应的时间表（体现逐年的目标值） 目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求 均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是
6、竞争对手和标杆的绩效目标 均衡的考虑所有相关方的需要 应当是具体、可测量的,10,4.2.1 战略制定,d战略的动态管理 适时分析评估计划与实践的偏离； 内外部的各种变化； 必要时，对战略的调整。 注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述）,11,12,目录,战略及其总体框架 战略制定（战略分析、战略选择） 战略部署（战略实施） 专题1：平衡计分卡 专题2：关键业绩指标（KPI）,战略案例在经济生活中随处可见,联想收购IBM IBM并购Sun 新浪宣布收购分众传媒的核心业务 三元收购三鹿核心资产,13,企业界对战略存在如下问题,战略满天飞舞，概念却模糊 战略关注未来
7、，战略无聊论 鉴于外部多变，战略无用论 战略停留高层，战略执行乏力,14,学术界对战略认识也不统一，最有影响力的定义为英国学者杰森和舒勒提出的,学术界：认识不统一（决策模式、计划、分析、反应、变革） （英国学者杰森和舒勒）战略是通过有效组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而使企业在相对长的时期内获取或保持竞争优势成为可能，同时要能满足企业决策集团的要求。 几个关键词 发展方向：企业想去哪儿 经营范围：企业要做什么 竞争优势：企业能否成功的最关键因素 决策集团：由“谁”决策以及“谁”将对决策产生影响,15,关于战略，可有如下形象的比喻,战略是人的大脑，统筹着全身的资
8、源和行动 山顶旗帜是努力的目标 容纳五脏之躯干是人力资源 前腿是研发 后腿是强大的的财务支持 前手代表市场 后手为项目管理 整个登山过程得有计划,16,市场,财务,人力资源,项目与运营,研发,目标,战略,计划,柳传志关于战略的论述,战略的特点,全局性 长远性 指导性 竞争性 风险性 此外，创新性和稳定性,17,战略对组织发展的意义,明确组织发展的方向 明确组织发展的目标 明确组织的资源配备 增强组织的竞争力,18,战略的六个层次,19,层次,职能战略,经营战略,使命,愿景,核心价值,公司战略,理解,我们为什么存在,我们要成为什么,我们相信什么,发展路线图,每个战略层面都包含战略目标、重要的战略
9、举措，相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制,战略包括三层次，以及不同管理层关注的战略要点,企业总体战略 （公司战略）,20,业务单元战略（经营战略）,职能部门战略 （职能战略）,战略 层次,CEO、总裁,业务单元的总经理,职能经理,责任人,建立和管理好一个高绩效的业务单元组合 建立相关业务之间的协同作用并将其转化为竞争优势 确定投资有限序列，将资源导向最有吸引力的业务单元 评价、改进和统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案,设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势 对外界的环境变化做出反应 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 采取恰当的措施解决本公司特有的问题
10、,设计恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业绩目标 评价、改进和统一低层管理层提出的与战略相关的行动方案和经营策略,首要关注点,每一层次战略都包括战略目标及战略举措。其中，战略目标是战略意图的具体体现，制定能够实现战略的目标是很重要的,21,目标分析,拟定目标,评确定目标,对战略目标进一步具体化 拟定所有战略目标的目标值 资源与战略目标的匹配将是争论的焦点,战略目标是否明确 战略目标的平衡 战略目标的阶段性 确定付诸实施的战略目标方案,深刻理解公司战略意图 内外部环境分析 提出目标的理想水平 分析实现理想目标的主要障碍以及实现其的资源因素,定义：是组织增强竞争力，获得或保
11、持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。,特点,与组织战略相关的目标； 针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经营优势做出的反应的描述； 战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的机 会和战略挑战有关； 与组织的长期发展方向相一致； 指导组织的资源分配和配置。,4.2.1战略制定相关概念和理论,战略目标,22,另外，好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现,23,影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等 三种战略与计划：企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能
12、战略与计划 制定战略实施考核办法，如采取平衡积分卡的方式,制定战略实施计划,资源配置 选对人 管理层一要坚持和执行 将目标落实到部门、个人或岗位 实时对各阶段工作完成情况进行跟踪 对各阶段工作完成情况进行考核 可学习和借鉴最佳实践经验,战略实施,【举例】某水泥集团企业,24,战略管理与战略分析、决策和执行，形成了三位一体,25,战略分析,分析,决策,执行,高效战略管理,战略决策,战略执行,解决了企业的定位问题 还考虑了企业有什么样的竞争优势和能力以创造机遇 考虑了外部环境的变化对企业的影响,注重对可能的行动进行评估并形成待选方案,以行动为导向，将战略推向实施,战略管理的整体过程,26,企业宗旨
13、、目标、 期望和权力关系,冲突、公司政治和变革,提出战略选择方案 评估战略选择方案 选择战略 制定政策和计划,选择 企业组织机构,人员管理 和制度,选择企业 控制方法,外部环境,内部资源,使企业战略与企业结构、企业文化和控制方法相集合,反馈,反馈,战略 分析,战略 实施,战略 选择,用PDCA剖析战略管理全过程,27,使命和目标,企业决策者,分析,外部经营环境,机 会,威 胁,内部资源条件,优势,弱势,制定,战略计划,要求,实施方式,配置企业资源,调整企业结构,分配管理职能,计划、预算 或进度,实施战略,评价,控制,战略成果与效益,修订,战略过程与行为,新战略,D,P,C,A,建立 战略 管理
14、 小组,外部环 境分析,内部环 境分析,长短 期目 标确 定,战略部署和实施,战略 评价 绩效 测量,反馈,公司 使命 及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略 调整 及改 进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程,28,29,目录,战略及其总体框架 战略制定（战略分析、战略选择） 战略部署（战略实施） 专题1：平衡计分卡 专题2：关键业绩指标（KPI）,战略分析,战略分析,30,信息收集,宏观环境信息 行业信息 竞争对手、潜在进入者、供应商、购买方和替代品信息 企业内部信息 访谈 ,以上内容均作为战略制定的输入,确定企业使命（宗旨）、愿景（目标）及核心价值 外部环境分析 宏观环境
15、分析 行业环境分析 内部分析 资源分析 能力分析 利益相关者的期望和目标 企业文化和政治形象,战略工具汇总：战略分析工具,根据影响战略的因素，可从四个方面对企业所处的战略态势进行分析,31,行业环境分析,宏观环境分析,内部条件分析,文化与利益相关者分析,行业能力分析 潜在优势矩阵分析法 经验曲线分析法 关键成功因素分析法 投资组合分析（三矩阵分析法） 行业结构分析 波特的“五种竞争力模型” 行业内企业战略地位分析 竞争者分析 战略集团分析 市场细分和市场能力分析 市场增长与份额分析 吸引力分析,PEST分析法 环境不确定性分析,价值链分析法 SWOT分析法 雷达图,波士顿矩阵 通用矩阵 产品/
16、市场演变矩阵,利益相关方分析,【战略分析工具】PEST分析法,32,企业,技术因素 新技术出现 旧技术淘汰 产品生命周期 技术转换,经济因素 利率 通货膨胀率 劳动力供给 消费者收入,政治因素 环保 政策 国家政局 外贸政策,社会文化因素 人口分布与居民收入 公众的价值观 工作习惯 社会习俗 人们对工作和消遣的态度 受教育程度,【战略分析工具】环境不确定性分析,33,组合1,组合3,组合2,组合4,动荡程度,复杂程度,复杂,简单,动荡,静止,可依据当前所掌握的各类资料对未来进行预测。,仅依靠历史性分析是不够的。,也许无法对未来进行预测，可将问题分解。,经验决定一切。,【战略分析工具】波特的“五种竞争力模型”,34,替代品,竞争对手间的竞争,潜在加入者,主要投入品 的供应商,买方,【战略分析工具】波士顿矩阵,35,低,高,低,高,相对市场份额,市场增长率,吉星 （Stars）,问号 （Quertions Marks）,现金牛 （Cash cows),瘦狗 （Dogs）,内部资源分析,36,财务资源,人力资源,技术资源
