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1、有效管理与高绩效领导吉利汽车管理培训,唐光照 行为培训导师 行为管理教练,课程大纲,第一讲：经理人的管理知识概述 第二讲：经理人的有效沟通 第三讲：经理人的绩效领导模型 第四讲：经理人的教练技巧,第一讲：经理人的管理知识概述,计划管理：计划与决策 组织管理：组织与分派 控制管理：控制与纠偏 领导管理：领导与激励,1、计划管理：计划与决策,一、PDCA管理循环 二、计划的三要素 1、 2、 3、 三、决策,2、组织管理：组织与分派,工作划分 工作归类 分配任务 授权,3、控制管理：控制与纠偏,控制的目的 控制的标准 控制时应掌握的原则 控制的焦点,4、领导管理：领导与激励,一、领导力的来源 二、
2、领导风格种类 三、因情境而异的权变领导,情境领导、权变理论：,4-三、团队发展五阶段,第一阶段 形成阶段 第二阶段 发展阶段 第三阶段 规范阶段 第四阶段 成功阶段 第五阶段 结束阶段,我们的领导技能如何？ 好 满意 可以更好,第五级领导人的产生,第五级领导人与现今市场经济发展中的领导实践活动是相一致的，它不是一种理论上的发明创造，而是一种领导经验的体现，是对领导实践的概括与提升。,第五级领导人的突出特点,突出的 超优的 超强的 较强的 他是服务员，公仆的角色。,领导的四种境界,中国古代思想家老子将领导分四种境界： ,第二讲：经理人的有效沟通,一、运用有效的沟通技巧克服障碍 二、利用反馈工具取
3、得有效沟通 三、如何与自己的上级沟通 四、如何与平级之间沟通 五、如何与自己的下级沟通,我们为什么要沟通？ 人们沟通有着许多原因,造成沟通困难的因素是什么？ 研究表明我们工作中80%的错误是由于不善于沟通造成的！,一、运用有效的沟通技巧克服障碍,怎样有效的发送信息 怎样有效的接受信息，你是否具有积极的聆听的技能？ 怎样发问，从封闭式问题到开放式问题 克服沟通的障碍,(一)怎样有效的发送信息 决定何时发送信息 时间是否 考虑的情绪,2、决定何处发送信息 地点是否 是否需要空间 是否不受,3、决定发送信息的方法 面谈 纪要、信件或备忘录 电话 其他形式,4、先获得接收者的注意 5、发出信息 确切、
4、简明 用熟悉的语音 强调,6、言语和身体语言须保持一致 衣着 姿势 手势 眼神 表情,7、检查接收者是否已经明白 1、要求反馈他理解的信息 2、讨论信息 8、如果必要的话改述或重复,（二）怎样有效的接收信息，你是否具有积极的聆听的技能？ 1、准备聆听 给以充分的注意 开放式态度 先不要下定论 准备聆听意见 从角度着想,2、发出准备聆听的信息 显示你给予发出信息者的充分注意 （如延缓接听电话） 若不想现在谈，提议其他时间 不要东张西望，应该看着对方,3、在沟通过程中采取积极的行动 尝试含义 有地聆听 集中精神 继续敞开思想 不断反馈内容,4、通知对方如果你 没有听 没有理解 想得到信息 想澄清
5、想要重复或者改述 已经理解,5、聆听的层次 听而不闻 假装聆听 选择性聆听 专注的聆听 设身处地的倾听,（三）怎样发问 从封闭式问题到开放式问题 1、封闭式问题 会议开的好吗？ 你喜欢你的工作吗？ 你还有问题吗？,2、开放式问题 会议上是如何讨论那些议题的？ 你喜欢你工作的哪些方面？ 你遇到什么问题了？,3、 用面对面的沟通 每个人都有不同的价值观、需求、期望、态度和性情。尝试从对方的角色来看待这些不同，能够帮助了解他人，同时能更有效的 和人沟通。,二、利用反馈工具取得有效沟通,为何给予反馈 为何接受反馈 JOHAR视窗帮助你对自己和他人有更多的了解，从而实现自我和组织的发展。,（一）如何给予
6、反馈 明确、具体、提供实例 积极的、正面的与建设性的 在的时间给予反馈 集中于的行为 不具有判断性 考虑需求,（二）如何接收反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，寻问实例 总结接收到的反馈信息 表明你将考虑行动,JOHARI视窗模型 JOHARI视窗帮助你对自己和他人有更多的了解 自我 寻求自我 了解 不了解 了解 不了解,他人给予反馈,三、如何与上级领导沟通,与上级领导沟通的障碍 与上级领导沟通常见的四种形式 需要正视的问题与解决方案,四、如何与平级沟通交流,与平级个人或部门沟通的障碍 与平级之间沟通常见的三种方式 需要正视的问题与解决方案,五、如何与自己的下级沟通,与下级沟通常
7、有的障碍 与下级沟通常见的四种方式 需要正视的问题与解决方案,第三讲：经理人的绩效领导,一、设立宗旨与使命 二、建立共同愿景 三、制定工作计划 四、绩效领导行动模式 五、评估与激励 六、持续的教练改善,一、设立宗旨与使命,与客户进行沟通 对环境进行研究 与公司总体目标相结合 勇于创新,对客户的分析,谁是我们的客户? 他们需要我们提供那些服务? 他们的评估标准与期望是什么? 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗? 我们创造那些增值服务? 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望? 我们可以提供其它产品和服务吗?,确定宗旨,以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因,
8、宗旨的重要意义,决策的参考背景 多方合作的共同焦点 激励卓越的表现 信念、专注和持续的根源,构思宗旨的说明,界定组织存在的原因 从广义上定义产品和服务 与公司目标结合 说明部门的贡献 明确和有说服力,确定使命,清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。,使命的特点,把部门的力量集中在主要目标上 是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的 让部门保持专注并维持高度积极性 是可以在某一具体实限内实现的,构思使命的说明,确定具体目标 是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神,二、建立共同愿景,建立共同的价值观 有
9、效对愿景进行沟通 与团队成员一起建立共享的愿景 与公司目标保持一致,价值观的定义,价值观就是一套引导我们行为的信念 (对成功的定义、行为准则) 我们与客户之间的关系 我们与团队成员的互动关系 我们预期他人的人际关系 追求卓越的承诺,建立共同的价值观，可以使团队,建立同事之间、对领导以及对公司的信任 更勇于承担风险 更愿意尝试新方法 更勤于学习和成长 更愿意全力以赴 员工被激发、感觉受到重视,什么是愿景,宗旨与使命达成时的景象 对未来的展望 梦想及前瞻性的思考 对未来想象的概念化,共享愿景的特征,具体化的形象符合共同的利益 富有挑战性是描绘未来的景象 生动活泼具有鼓舞性 意味深长,与团队成员建立
10、共享的愿景,上层领导 你的团队 相关部门 合作伙伴 客户,总结,宗旨: 使命: 愿景: 价值观: 目标:,三、制定工作计划,运用有效的规划技巧 确认适当的资源 建立高度的责任感,1、发展有效工作计划的技巧,确认少数关键性的目标 设定绩效评估标准 建立一套信息搜集计划 制定执行计划 定期进行工作成果评估,确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标 作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心,设定衡量标准的目的,使小组把重点放在关键性的几个目标上 确定问题和机会 提供小组动力的来源和今后表彰的基础 促进各人和小组发展,发展有效工作计划的过程,执行计划,目标说明 行动步骤 责任归属 合作对象 结果
11、 评估意见 完成日期,完整的目标说明(SMART),S 明确 M 可衡量性 A 具挑战性, 但是有计划完成 R面向成果 T具时间性,正确的材料资源 正确的人力资源 适当的工作分派,2、寻找适当的资源,3、建立高度的责任感,责任型思维 划分责任的阶梯,四、绩效领导行动模式,辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励贡献,1、辅导计划的执行,分享信息 将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰 在“双赢”的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变 鼓励合作,2、审核进度,主持例行性工作会议 主持解决问题的会议 收集和沟通阶段性的成果,3、给予和请求回馈意见,
12、提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有问题的员工 征求回馈意见 乐意不断的接受回馈意见,4、扶持与栽培员工,这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及重大问题事件保持密切接触,5、以身作则,开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好 言行要一致,6、正向肯定及奖励贡献,庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就 让每一个人的贡献有目共睹,五、评估与激励,决定客户和公司的满意度 回顾并检讨执行过程 找出需要改进的地方 庆祝成功,六、持续的教练改善,经理人个体持续改善 团队组织持续改善,1、经理人个体持续改善,觉察 选择 信任 改善计划工具,2、企业组织持续改善,企业组织需要改善的关键 以学习型组织推动持续的改善,第四讲：经理人的教练技巧,教练式管理的兴起 教练思维模式 正面激励艺术,
