{人力资源招聘面试}有效的面试成功的招聘

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1、有效的面试 成功的招聘,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 步 骤,面 试 的 方 法,优秀的招聘规程,笑论,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,平安又需要什么人呢？,从平安文化的发展历史看： 第一阶段：感性阶段（1988-94），企业文化自发形成阶段， 企业文化核心：“领先与发展”,第二阶段：理性阶段（95-99），强调传统文化，引入西方管 理思想，企业文化发展阶段：核心“规范与发展”,第三阶段：升华阶段（2000-），新价值管理文化。企业文化升华发展阶段：核心是

2、“专业与价值”，提出新的平安理念：人无我有，人有我专，人专我新，人新我恒，即强调“差异、专业、领先、长远”，强调创新型、推动型人才。,创业之初靠创造力而成长，需要敢做敢为、开拓型的人才,在正规化发展阶段，是靠分业、规模扩张而成长，需要的是稳重型、协调型、开放型的人才,不同的人才观,良好个人素质（资质）,所以，在市场竞争激烈的今天，我们需要具有较高文化素养、改革与创新精神和追求卓越愿望的人才，其特征表现在：,外向、充满激情（秉赋）,敏锐反应能力和敏捷推动能力（能力）,不同的人才观,才=秉赋+资质+能力,不同的人才观,亚洲企业界对现有青年管理精英的评估与期望,调查香港月刊于1995年组织,样本是从

3、包括中国在内的八个亚洲国家内随机抽取的715位大公司高级经理们。,要求从所开列的10项品质与管理技能中选出5项最重要者时的结果统计,要求从上述10种品质与管理技能中选出5种目前青年精英们最欠缺的项目时的结果统计,不同的人才观,要求所列8项管理能力中勾选出1项及5项对青年管理精英未来发展成败影响最大的项目时的结果统计,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,应聘者前来应聘,初步筛选,勉强

4、合格者,不合格者,合格者,不合格者,招聘计划及广告、前期准备,是否接受录用,是,办理入司手续、确定试用期目标,否,不 予 录 用,报总经理室审批,决定录用,必要测试,从人才库中重新开始挑选过程,合格者,未录用,不合格,招 聘 流 程,按岗位要求进行评估,用人部门面试,输 入 公 司 人 才 储 备 库,勉强合格者,人事部面试,不合格者,合格者,试用期考察、考核,办理转正手续,合格,同化新员工,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种

5、 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论, 什么是面试？,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，通过与求职者进行相互沟通，根据求职者的言语表达、面部表情、仪表、紧张程度、反应能力、专业知识、道德标准等方面进行判断。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。,从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息 基于双方的互相适合作出招聘的决定,面试目标,面试的目的与内容,面试内容,专业技术能力,个人素质,求职意向,人际关系能力,工作经历,面试的目的与内容,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测

6、评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,非结构化面试 特点： 面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开 面试通常从相同的问题开展 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 不足： 比结构化面试耗时时间长 求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。,非定向面试 （Nondirective Interview）,在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许

7、你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。,面试的种类,定向面试 （Directive Interview）,在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。,结构化面试 特点： 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 不足： 若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱 面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望,面试的种类,结构化面试指导表（举例）,申请职位 姓名 一、工作兴趣 你认为工作（职位）包含什么？ 为什么

8、要申请这一工作？ 你的工资要求是多少？ 二、当前工作状况 你现在工作吗？是否与原单位解除合同？。 什么原因使你失去现在的工作？ 你什么时候能和我们一起工作呢？,面试的种类,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 你的职责是什么？ 你当前的主管（或最后）的姓名？联系电话？ 对那份工作你喜欢什么？最不喜欢什么？ 你认为你最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 接受过什么教育或培训？ 接受过哪些帮助你所申请工作的教育和培训？,面试的种类,五、业余活动 业余时间你干什么？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 你愿意出差吗？ 你怎样看待加班（包括周末加班问题） 你的优点是什么？

9、缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,面试的种类,情境面试（Situational Interview）,包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。,系列式面试（Serialized Or Sequential Interview）,每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。,面试的种类,小组面试（Pane

10、l Interview）,指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外压力。（变体）,面试的种类,压力面试（Stress Interview）,确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失

11、去镇定。若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。 压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。,面试的种类,常见的面试错误（一）,轻易判断,主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。,强调负 面信息,主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的印

12、象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。,不熟悉 工作,主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。,面试的种类,常见的面试错误（二）,雇用压力,当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价要比其他经理人员更高。,求职者次 序错误,求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在一项研究中，经理们在首先对几

13、位“不适合”的求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。,面试的种类,常见的面试错误（三）,非言语 行为,作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。一位本来会被评定为很

14、差的求职者接受培训后，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。,面试的种类,不同的人才观,招 聘 渠 道,人 才 测 评,面试的目的与内容,面 试 的 种 类,面 试 的 步 骤,优秀的招聘规程,笑论,面试之前 面试之中 面试之后,面试的步骤,面试之前,自我检查,事先熟悉资料,面试计划,面试地点,采用什么面试方式？与应聘者讨论些什么？ 每人一纸。利用应聘者在求职书或履历等提供的资料，写下你希望知道得更详细的要点。 就每一位求职者拟定一套问题。工作职责及设立面试目标,在预备面试时，要检查面试计划中是否已概括以下七个方面：目前的活动、工作关系、工作

15、经历、教育程度及职业上的训练、个人兴趣、家庭及个人状况、应聘的原因、可能的风险,充分熟悉每位求职者的资料。 确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 查阅工作说明书，招聘广告，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试,理想的面试地点应是清静、整洁、不受任何干扰(打电话、找人等)，或者将干扰降至最低。,面试之前,面试之中, 建立和谐的气氛, 切入正题, 向应聘者推销平安, 面试中的聆听的技巧, 面试中的提问, 面试结束,面试之中, 应注意面试中沟通效果, 面试之中的观察技巧,应注意问题, 建立和谐的气氛,欢迎应聘者, 切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要

16、介绍面试的目的，所需时间及你建议如何进行，鼓励求职者提问。, 向应聘者推销平安,妥善严谨地控制整个过程 让应聘者感受到被尊重 了解你的推销重点,不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息,面试之中,有效面试的技巧（ALL）,A：Ask L：Look L：Listen,一个信息总效果 100%,询问：17%,聆听：28%,身体语言：55%,面试之中面试观察技巧,面试之中注意沟通效果,漏斗技巧,1、激励合作,2、用开放式问题获 取无偏见的信息,4、封闭式 问题归纳 信息,3、用引导式问题发掘,5、总结 6、保险起见,取得一个长而“不受影响”的答案 取得一个长而“受影响” 是/否 So， What else,作 笔 记,用笔记下你所听到的。 保持目光接触表示你仍感兴趣。 间中点点头显示你在留心聆听。 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何