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1、主 办：北京光华纵横企业管理咨询中心 海青弘毅企管顾问有限公司 地 点：北 京 讲 师：崔 翔,年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班,破冰讨论,企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ - 招商引资? - 产品研发? - 技术质量? - 市场销售? - 客户服务? - 其他部分?,1、WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技术谁就会在竞争中立于不败之地 3、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力资源开发与管理水平
2、的竞争。 5、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。,人力资源管理的重要性,破冰讨论（续）,人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ - 招聘筛选? - 培训发展? - 薪酬管理? - 绩效考核? - 员工关系? - 其他部分?,绩效管理在HR管理中的循环系统,企业核心竞争力,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,绩效考核,发展规划,员工培训,绩效
3、考核与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人 力 资 源 规 划,企 业 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效 考 核,员 工 激 励,人 事 调 整,员 工 关 系 及 管 理,组织绩效现象,通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。,有关绩效管理的调查数据,60%的员工不理解评估他们绩效的方法。 57%的员工认为对他们的打分是公平的。 47%的员工认为经理
4、把目标和任务表达得很清楚。 42%的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39%的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。 19%的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。,有关绩效管理的重要观念,观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡,一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环
5、境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。,国营民营企业员工跳槽的原因,成功的企业所需具备的成功要素,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与WTO 时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员
6、工的满意度,如何成为一个成功的企业,当前国内公司面临的挑战,吸引稳定人才策略 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略,绩效管理模式变革：过程及目标,HR职能 的明确化,主管管理 技能的提升,学习与发展,变革管理,学 习 型 组 织,无 机 化 组 织,主管管理 态度的改变,变革过程中HR职能的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供 行政支持 部门主管 配合,部门主管 主导 HR提供 工具方法 及支持,即兴式的 管理方式,系统化的 管理方式,企业绩效管理系统的更替,原有管理系统,新的管理系统,主观的 - 考核 - 晋升 -
7、训练,企业绩效管理系统的改变,客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展,原有管理系统,新的管理系统,绩效管理的历史性变化,绩效管理概念,1.工作规划：理清各职位该做什么事 每件事都有人在做（Do Right Things) 每个人都有事做（Do Things Right) 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 创建衡量指标 （KPI） 完善考核标准 （Match),绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作出评估。,绩 效 评 估
8、,绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2、完成任务后所需的认可感； 3、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确明年的工作目标。,不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
9、与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,绩效评估的新理念,绩 效 伙 伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,绩效评估的意义,绩效管理的良性循环,科学化的 绩效管理,消除员工 不满意,稳定干部 和人才,激励
10、 和管理,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力提高,绩效管理内容,绩效评估定义 评估的目的和范围 工作分析和目标 (SMART C区的人加速返回B区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长率(%)人事费用成长率(%)之效果，促使企业创造更高的利润.,C,A,绩效管理的目的,0 1 2 3 4,时间,绩效考核系统,人事考核的种类及其特点,确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划,一般绩效考核程序,一、考核准备 l 上级填写
11、考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 l 部门年度工作总结 l 提前5-7天通知部属 l 安排场所 l 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 l 作好续职报告 l 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 l 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 l 明年发展计划的确定 l 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 l 本人签字 l 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考
12、核文件归档,一般绩效考核程序,KPI考核法,核心绩效指标Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务情况的指标.这是一种你和你的经理都十分明白目标将如何被衡量的方法, 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑: 质量、数量、成本、时限、关系等,如何确定核心绩效指标,关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统
13、的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,如何建立核心绩效指标体系,一、 建立KPI体系遵循的原则1、 目标导向。2、 注重工作质量。 3、 可操作性。4、 强调输入和输出过程的控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系起来。2、 指标一般应当比较稳定。3、 指标应该可控制，可以达到。4、 关键指标应当简单明了。5、 对关键业绩指标要进行规范定义。,如何确定核心绩效指标,，,纵向考核程序,1、对基层员工进行考核 2
14、、对一般管理人员进行考核 3、对中层管理人员进行考核 4、对高层管理人员进行考核,多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语,定性考核法,德能勤绩考核内容,德：政治品质、思想作风、职业道德、遵纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财富,定量考核法,等级评定量表（优良中差；高低；10档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关
15、键事件评定量表（最有利、最无效+3-3） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出）,比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA考核方法 平衡计分卡等,其他绩效考核的方法,工作能力评估 1、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续2-3次） 3、 素质能
16、力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1、工作态度由5个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高,其他绩效考核的方法,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,绩效考核中4种员工类型,培,惩,奖,辅,A：职业经理人，来自外企，4年工作经验，工作独立性强，讲究流程程序 年销售总额：350万吨 B：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地政府机关关系火热 年销售总额：400万吨 C：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象，执行能力特别强 年销售总额：420万吨,课堂讨论,三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？,愿景,平衡计分卡四个构面
