{房地产培训资料}房地产工程项目管理实务培训93PPT

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1、工程项目管理实务,成都实战派地产顾问有限公司,目录,1.概论 2.项目策划 3.项目控制 控制核心合同管理 4.项目控制全成本控制 5.控制主线以进度为主线 6.控制主线以质量为基础 7.安全与环境管理 8. 沟通管理 9.档案管理 10.项目管理实施建议 11.预防及补救措施 12.持续改进,1.概论,1.1项目管理的现状： 工程项目管理的起源 工程项目管理的状态 工程项目管理的问题 工程项目管理的出路 PMP,1.概论,1.2项目管理的发展： 近30年的发展 第一代，项目管理PM (Project Management) 第二代，全过程管理PM（Program Management） 第三

2、代，组合管理PM（Portfolio Management） 第四代，变化管理CM (Change Management) 集成 DM (Development Management) PM (Project Management) FM（Facility Management）为项目全寿命管理（Lifecycle management） 共同性或统一性统一的目标、统一的组织系统、统一的管理思想 统一的管理语言、统一的管理规则、统一的信息系统,经典项目管理的分类：,1.概论,1.3项目管理的核心任务目标管理 管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划 （Project Planning）和项

3、目控制（Project Control）， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 业主追求的是投资效益的最大化，只有项目保质保量，按时交付使用才能更好的保证投资收益。以项目管理为核心，贯穿于整个项目的经营过程，对项目的投资、进度、合同、质量全面监控，及时分析项目可能产生的风险，更好的规避项目建设风险，提高项目的投资收益率。,工程管理的内涵,工程XX管理,总目标 ：,控,制,过,程,设计准备,设 计,招 投 标,施 工,投入使用阶段,项目论证,项目策划阶段,1.概论,1.4 业主方的项目管理是管理的核心。 以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内

4、，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。 对房地产商而言任务： 项目策划； 合同管理； 成本控制（投资管理；采购管理）； 进度管理（风险控制）； 质量控制（含设计管理）； 沟通与协调 文档管理,1.5 协同平台建立以业主为核心设计方、PM、监理方、承包方、承建方多方参与的项目管理团队及时了解项目的整体进展状况，并可追溯到具体经手人，提高沟通效率。 1.6工程管理平台框架图：,返回,2.项目策划,2.1 五要点： 1).明确目标、任务 2).构建组织结构 3).职责及工作流程（程序文件） 4).计划或策划任务书 5). 实施管理作

5、业 构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。 通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。,2.项目策划,构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。 项 目 策 划 管 理 分 解 图 通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及

6、时跟踪、更好的控制成本提供保证。,2.项目策划,2.2 目标投资目标（我们所希望的费用） 、进度目标（风险规避） 、质量目标（细节成功） 2.2.1建设工程项目的阶段划分 项目决策阶段 项目实施阶段 决策阶段 编制项目建议书 编制可行性研究报告 设计准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制设计任务书 规划设计 技术设计 施工图设计 施工 竣工验收/动用开始 保修期结束,2.项目策划,2.2.2项目结构图（Project Diagram, 或称WBSWork breakdown structure） 项目 按功能或开发楼盘分区 功能细化分区或楼盘标号 2.2.3（按阶段）管理

7、任务的细化 安全管理 投资管理 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织与协调 2.2.4各方的目标差异及协调管理以业主的目标为核心,2.项目策划,2.3 组织形式图例（优弊端） 2.3.1组织结构图（OBSDiagram of organizational breakdown structure） 问题的结症工程项目管理不是职能部门 组织的对接 2.3.2合同结构图 2.3.3人力资源用人标准、持续激励,组织形式一,组织形式二,组织形式三,组织形式四,组织形式五,组织形式六,组合结构对项目的影响,2.项目策划,2.4 项目管理任务分工 2.4.1职能分工 2.4.2工作流程图 2.5 总

8、进度计划、工程管理策划书的编制 内容 2.6 作业指导书 2.7 评价标准及改进措施,项 目 策 划 管 理 分 解 图,返回,3.项目控制 （以合同为约束）合同管理,以合同为约束 在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难

9、以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。,3.项目控制 （以合同为约束）合同管理,3.1合同类型 3.2.1按照承包方式分类勘察设计施工总承包；单位工程施工承包；项目总承包；BOT合同。 3.2.2按照承包工程计价方式分类总价合同；单价合同；成本加酬金 3.2.3建设工程有关的其他合同监理；物资采购；保险；担保合同。 3.2 合同结构 承包形式 国家建设部和国家工商行政管理总局于1999年发布的建设工程施工合同示范文本，是一种主要适用于施工总承包合同。 该示范文本有协议书、通用条款、专用条款组成 阴阳合同双刃剑 建议为蓝本，在合同补遗中队相矛盾的文件作出作废或排他性的声明,3.项目控制

10、 （以合同为约束）合同管理,合同文件构成： 合同协议书、 合同专用条款 合同通用条款 工程量及价格单； 合同条件 投标人须知、 合同技术条件（附投标图纸）、 中标通知书 双方代表共同签署的合同补遗（有时以会议纪要形式表示）、 投标书及其附件 其它双方认为应该作为合同的一部分文件,3.项目控制 （以合同为约束）合同管理,参考一下 1协议书内容： 工程概况名称、地点、内容、立项批准文号、资金来源 工程承保范围工作范围和内容 合同工期开工日期、竣工日期、合同工期应填写总日历天 质量标准双方约定的达到国家规定的合格或优良标准 合同价款合同金额 组成合同文件及优先解释顺序 2通用条款内容： 词语定义（通

11、用条款、专用条款、发包人、项目经理、设计单位、监理单位、工程师、工程造价部门、工程、合同价款、追加合同价款、费用、工期、开工日、竣工日、图纸、施工场地、书面形式、违约责任、索赔、不可抗力、小时或甜） 双方的一般权利和义务 施工组织设计和工期 质量与检验 安全施工 合同价款与支付 材料设备供应 工程变更 竣工验收与结算 违约、索赔和争议其他 合同条件 3专用条款： 专用条款谈判依据及注意事项 专用条款与通用条款是相对应的 专用条款具体内勇士发包人与承包人协议将工程的具体要求填写在合同中 专用条款的解释优于通用条款,3.项目控制 （以合同为约束）合同管理,3.3 工程分包合同专业资质；劳务分包。

12、地基与基础、建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、电梯安装、消防设施、建筑防水、防腐保温、爆破与拆除、电信工程、管道工程 3.4 工程担保投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保 投标担保2%并小于80万；现金、支票、银行汇票、保函、保证书 履约担保银行保函，合同额10%；履约担保书（担保公司或保险公司）3050%；保留金每次进度款的10% 支付担保2025%,3.项目控制 （以合同为约束）合同管理,3.5 建设工程招投标 3.4.1方式公开、邀请 3.4.2招投标文件的编制 招标时限不应少于20天 招标文件的澄清于修改至少15日前，书面形式；招标文件的组成部分 中标15日内确定中标人

13、，中标通知书发出30日内，订立合同,3.项目控制 以合同为约束合同管理,3.6 合同谈判与签约 关于工程内容和范围的确定，应以合同补遗或会议纪要的方式作为合同附件并说明它构成合同的一部分； 对于为业主或监理提供的的物质及各项服务，应逐项详细明确； 单价合同中的工程量变更限度幅度 技术要求、技术规范、何施工方案 关于价格调调整条款 关于合同支付方式的条款 关于工期和维护期 关于合同条件的完善问题合同图纸、验收、移交现场和基础资料、工程交付等 合同文本的确定合同的构成（合同协议的补遗） 合同签订,3.项目控制 控制核心合同管理,3.7 合同交底 3.7.1招标时 “一个计划，二个文件，三次交底”。

14、 一个计划：工程的招标计划，由成本部牵头制定，设计部和工程部配合。 二个文件：招标文件和合同文件。采用集团的标准文本。 文件编制的流程: 编写初稿交律师修改发放各部门及领导征询、集中意见举行评审会整理修改意见及待落实责任书修改落实完稿传签。 文件可提前发放入围单位，并跟踪收集其反馈意见（注意电子版不能外泄）。 三次交底。对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。 3.7.2向各层次管理者作合同交底解释说明、分解落实、监察监督、经济手段,3.项目控制 以合同为约束合同管理,3.8 建设工程合同档案管理 3.9 建设工程合同实施的控制 合同控制措施合同诊断-执行差异的原因、差异责任、问题的处

15、理 问题处理措施技术、组织管理、经济、合同 3.10 建设工程索赔（与变更的区别） 合同、协议双方间、相互的 发包人、承包人、分包方、供货方之间 起因：合同一方违约、合同错误（合同条文、图纸）、合同变更（变更指令）、环境变化、不可抗力 分工期索赔、费用索赔 处理方式：单项索赔、总索赔（在合同协议中明确）,3.项目控制 以合同为约束合同管理,3.10.1索赔的依据 合同文件 适用的法律和行政法规在专用条款中明确 索赔中的证据：（着重承包商向业主） 招标文件、合同文件及其附件，其它的各种签约（背忘录、修正案等）发包人认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等； 来往信件（业主的变更指令、各种认可信、通知、对承包商问题的答复； 各种会议纪要 施工进度计划和实际施工进度计划 施工现场的