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1、第二章 管理环境,1,一、管理者是万能性或象征性的？,管理者万能性观点 管理者直接对组织的成功失败负责 好的管理者能变草为金，化腐朽为神奇。 管理者象征性观点 管理者在组织成败中实际扮演最小的部分 管理者的角色应是在随机、浑沌与不明确当中，赋予员工工作的意义，并引导他们 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。,2,你认为管理者是万能的，还是象征的？,课堂讨论,3,案例导入,福特“野马”之父-李亚科卡,4,企业家的传奇 李亚科卡,亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。该
2、书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国华尔街日报和时代周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。,5,传奇之一 ：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后，李亚科卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。 亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。 1964年他成功地推出“野马”车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的
3、新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,6,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。 终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。 福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。 亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,7,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981
4、年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡不需要金钱，他以年薪象征性的1美元 出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要展示自己才华的舞台，需要向福特二世“复仇”。,8,传奇之三：成功挽救没落之舟,果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷
5、款保证。 并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。,9,克莱斯勒公司再陷困境,20世纪80年代末，克莱斯勒公司再陷困境并遭受巨大损失。 虽然有人指责亚科卡决策失误，但实际上最大的原因是：日本汽车工业侵入美国市场，造成美国汽车工业生产能力过剩。,10,1.说明了优秀管理者和管理工作的重要性 2.一个组织的成败与组织所处的外部环境息息相关。 一个组织适应环境、影响与改变环境的能力、处理危机事件的能力非常重
6、要,课堂讨论,李亚科卡的传奇故事说明了什么道理？,11,现实是两种观点的综合。 在现实中，管理者既不是无用的，也不是全能的,课堂讨论,你认为管理者是万能的，还是象征的？,12,现实是两种观点的综合： 外部约束组织外部环境 内部约束组织文化 组织文化与环境构成对管理者的压力，制约着他们的选择，但在一个相当大的范围里，管理者能够对组织的绩效施加重大的影响，可能改变并影响组织的文化与环境。,13,管理决策,组织文化,组织环境,影响管理决策的参数,14,一、管理环境,管理环境是指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。,15,外部环境,顾客,竞争者,供货商,压力 团体,组织,全球化,经济
7、,人口,政策/法律,社会文化,科技,一般环境,特殊环境,16,一般环境因素,主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。,17,政治环境因素,政治环境对组织的影响是极其深刻的。政治局面是否安定、政治制度及经济管理体制状况、法律及政策状况等都是企业极其关注的环境因素。 如海湾危机不仅使许多位于伊拉克境内的外国企业停止了经营活动，而且使土耳其、约旦、沙特阿拉伯等国的外国企业忧心忡忡，美国、日本及西欧的股票价格暴跌，石油价格上涨所影响的企业就更不计其数。而在政局情况基本一致的情况下，企业更愿意去为企业发展提供的环境条件较宽松和优
8、惠的地区。这也是包括中国在内的许多发展中国家为吸引外资纷纷出台各种优惠政策和优惠措施的主要原因。,18,POLITICS（政治及法律要素）： 世界贸易协定；国内贸易规则； 垄断与竞争的立法； 环保、消费者保护立法； 税收政策； 就业政策和法规； 政局的稳定、政府官员的腐败与执法水平 公司与政府的关系； 专利法、合同法等等 政府支出、政府预算规模 产业政策 外交状况,19,美国影响组织决策的重要法案,20,美国影响组织决策的重要法案(续),21,组织花费了大量的时间和金钱以达到政府法规的要求，但这些法规的影响力远远不是金钱和时间就能满足的。它们同样会限制管理者的选择，从而降低管理的自由决定权。,
9、22,经济环境因素,经济环境的主要因素是市场状况、经济状况以及竞争势态等，市场因素是商品经济条件下企业最为关注的环境因素。市场容量越大，越有利于扩大生产规模、采用自动化技术而降低成本；市场竞争越激烈，企业提高质量、增加品种、降低成本、改进服务的压力也越大。经济的繁荣状况对企业有重大影响，如在我国80年代几次经济过热时期，几乎所有的企业都感到前景光明，而进入国家紧缩、调整阶段，大量企业又被市场疲软、三角债的阴影所笼罩。,23,经济转型 贷款难易程度 可支配收入水平 居民的消费倾向 利率、税率、汇率 通货膨胀率 消费模式 货币市场模式、货币政策 政府预算赤字 国民生产总值变化 劳动生产率 就业状况
10、 股票市场趋势 进出口因素 劳动力及资本输出 原料、能源来源及其成本 产业布局对企业的发展的影响； 财政和税收政策对企业的影响； 收入增加对需求的影响。,24,社会环境因素,社会环境主要由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成，它们通过人口结构和生活方式这两方面的改变影响一国的经济活动。,25,人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布、人口流动性等 人口数量决定市场的容量； 年龄结构决定消费品的种类； 人口分布在很大程度上影响着企业的进入和覆盖市场的成本； 种族结构和收入分布决定着企业经营品种的选择以及市场进入渠道等。 消费者的生活方式
11、； 公众道德价值观念； 消费者对政府的信任程度；对退休的态度； 对环境污染的态度； 社会责任感； 对经商的态度； 购买习惯； 对售后服务的态度； 对休闲的态度； 收入分配与差距； 教育水平 消费结构和水平,26,技术环境因素,通常由所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面的因素构成。 技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动生产力的发展，不同的技术条件和技术过程，又要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的过程。具体表现在： 技术发展速度加快，技术更新的周期大为缩短； 计算机的广泛应用，带来了劳动环境、生产方式、资源条件的巨大变化 人力资本成为竞争的
12、关键因素；,27,分析技术环境应主要考虑,企业在生产经营中使用了哪些技术？ 这些技术对企业的重要程度如何？ 外购的原材料和零部件中包含哪些技术？ 上述技术中哪些技术是至关重要的？ 企业能否持续地利用这些外部技术？ 这些技术的最新发展动向？哪些企业掌握了最新的技术动向和动态？ 这些技术未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资？ 企业的技术水平与竞争对手相比如何？ 企业及其竞争者在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？,28,外界对各企业的技术水平的主管排序？ 企业产品的成本及增值结构是什么？ 企业的现有技术还有哪些应用及利用程度 这些技术将要发生的变化是什么？
13、 企业要实现的经营目标需要拥有哪些技术资源？ 企业的技术投资水平及增长速度应在什么水平？ 哪些技术投资应予削减？ 企业应增加哪些新技术以达成经营目标 企业的技术对其竞争地位的影响如何？,分析技术环境应主要考虑,29,一般环境分析的最终目的和我们需要得到的结论,通过一般环境分析，了解企业欲进入的行业有哪些机会？有哪些威胁？ 综合分析机会与威胁，最终确定有没有可能进入该行业？ 为下一步进一步的具体环境分析，圈定了具体范围。,30,特殊环境,指那些对管理决策和行为有直接与立即影响的环境，并与组织目标完成有直接的关联，对每个组织都是独特的，包括：顾客、供货商、竞争者、压力团体,31,1、客户：企业取得
14、成功的重要因素之一。没有顾客，企业就不可能生存。顾客数量、类型的变化，以及顾客口味、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。 2、供货商：供货商能否根据企业的需要按时、按质、按量的提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商提供货物时所需要的价格决定着企业的生产成本，这影响着企业的利润水平。,32,3、竞争者：是指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。现有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环境中并不存在、但随时可能进入本领域的企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经济的全球化，企业还将直接面临来自国外的竞争
15、。 4、社会特殊利益集团：是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。这些组织虽然没有像政府那样的官方权利，但同样可以对组织施加相当大的影响。,33,迈克尔波特对于管理理论的贡献,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,34,环境分析行业竞争力量模型,美国学者迈克尔波
16、特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。,35,五种力分析模型,现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 替代品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者,36,行业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,波特模型（改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,37,行业竞争者之间的竞争： 这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大
