{人力资源工作分析}工作分析应用讲义

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1、杜学敏,第五章 工作分析应用,工作分析的几个主要应用领域：,定编定员、工作设计、工作评估和绩效管理。,工作分析的结果对于企业定编定员具有重要的意义：,工作分析可以建立起有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应的位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数、构成，为定编定员提供依据； 工作分析可以准确揭示每个职位的工作性质、特征、责任大小、技术难以、任职者资格等职位特点和任职条件，为劳动力管理提供标准。,第一节 定编定员,一、定编定员概况 1.定编定员的概念 就是采取一定的程序和科学的方法，合理的确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。,定员：,也成为劳动定员，它不仅包括企业定员，

2、也包括机关定员、事业单位定员。,定编定员的主要特征：,定编定员必须在企业生产规模一定的基础上进行； 定编定员必须在企业生产产品发展方向已定的基础上进行； 定编定员具有严格的时间性，既有一个发生、发展的过程；定编定员必须具备一定条件。,职位：,也叫岗位，在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位，以事为中心。,职位分类,按照企业员工所在岗位、工作性质和执行职能的不同，通常可以分为5类员工：工人、学徒工、工程技术人员、管理人员、服务人员。,定编定员的作用与原则,定编定员的作用：定编定员是企业组织生产、调配劳动力的依据；定编定员是编制劳动计划的重要基础和依据；定编定员是提高劳动

3、生产率的重要手段；还可以控制企业各类人员比例，改善劳动组织，贯彻劳动分配的有效措施，加强劳动纪律。,定编定员的原则：一是以企业生产经营目标为中心，科学合理的进行定编定员，所谓科学就是要符合劳动管理的一般规律，做到精简又有效，即满负荷的工作精神。所谓合理就是要从企业的实际情况出发；二是企业各类人员的比例关系要协调；三是进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路；四是坚持科学性，保证员工正常休息时间。,安排各类人员比例需注意处理几个关系：,一是正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系； 二是正确处理企业生产工人内部基本工人与辅助工人的比例关系； 三是正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间

4、的比例关系； 四是合理安排管理人员与全体员工的比例关系。,定编定员的方法：,按劳动效率定员；按设备定员；按岗位定员；按比例定员；安组织机构、职责范围和业务分工定员。其中按效率定员是基础。,定员标准：就是指根据一定的生产技术和组织条件，对企业各类人员配备的数量做出统一的规定。 定员标准的的种类：通用标准；行业定员标准；企业定员标准。,定员标准按照综合程度分为,单项定员和综合定员标准。 单项定员标准是指针对某些设备、工序、产品、岗位所规定的定员标准，也称谓详细定员标准； 综合定员标准只是规定了某类人员以至企业全部人员的配备数量标准，也称为概略定员标准。 一般来说，单项定员标准便于具体使用，综合定员

5、标准便于对企业进行全面考核。,制定定员标准的意义：,为企业制定岗位定编定员方案提供参考依据； 可以使各企业的定编定员水平完整统一； 可以作为企业的上级主管部门考核企业定员水平的尺度， 可以用来指导和督促企业的定员工作； 制定定员标准可以为新建企业或扩建企业设计岗位定编定员计划提供依据。,定员管理的过程：准备阶段；定员阶段；定员方案的执行阶段。 准备阶段：主要是收集和研究有关定员方面的各种资料。 定员阶段：可以由专业人员对组织中的人员进行测定、核算，制定出初步的定编定员方案。 执行定员方案所需注意的问题：应注意做好员工的思想工作，使他们积极配合新的定员方案；出现富余人员，应对这部分人进行妥善的安

6、置。,定编定员的日常管理工作：,建立健全的组织机构和有关管理制度，对定编定员进行定期的统计和分析，加强基础资料的积累和利用。,第二节 工作设计,工作设计的概念和发展 工作任务特性 双因素激励理论与工作设计的原则 工作设计的方法,工作设计：,就是为了有效地实现组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计的主要内容：,工作内容、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈、任职者的反应。,工作任务的特性：,有些工作比另外一些工作更有趣，更有挑战性；有些人喜欢不同的工作，或者更喜欢丰富的工作；报酬的多少并不是人们选择工作的唯一标准。,5个核心任务维度：,

7、技能多样性； 任务同一性； 任务重要性； 工作自主性； 工作反馈。 其中前三个是导致工作有意义的因素。,赫茨伯格发现造成员工不满意的因素：薪酬、公司政策、工作条件、工作保障、公司管理与监控以及与上级、下属、同事之间的私人关系等因素。这些因素称为“保健因素”。 赫茨伯格发现给员工带来满意的因素：工作中的成就感、工作给人的责任感和挑战性、工作中的个人发展机会、对工作成果的认同等因素，这些因素能够对员工起到激励作用，这些因素被称为“激励因素”。,工作设计的原则：,给员工尽可能的自主性和控制权；让员工对自己的绩效做到心中有数；在一定范围内让员工自己决定工作节奏；让员工尽量负责完整的工作；让员工有不断学

8、习的机会。,工作设计的两种情况：,一是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原则进行设计，另一种是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。,工作设计的主要方法：,工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。,工作轮换：就是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作。也被称为交叉培训法。 工作轮换应注意的问题：首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换；工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率；应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。,工作轮换的优点：一是丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性；扩大员工所掌握

9、的技能范围；减少员工的离职率。 工作轮换的缺点：生产力水平会有所下降；需要的培训费较高；增加了管理人员的工作量和工作难度。,工作扩大化：就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化。 工作丰富化的方法：任务组合、建构自然工作单位、建立员工-客户关系、纵向的工作负荷、开通反馈渠道。,工作设计的意义：,通过工作设计，可以使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作人员的特性相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度的提高劳动生产率； 在工作设计中，更多考虑了人都因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调，重复和不完

10、整而导致的工作人员不良的心理反应；,工作设计不但改善了工作人员与物理环境、与机器设备的关系，而且改善了工作人员之间的关系，特别是工作人员与上级的关系，这样工作人员可以获得工作中的自主权和责任感，增强主人翁意识，更好的融入到组织文化中去，而且，工作人员与上下级和同事也能形成良好的人际关系。,付给员工薪酬的原则是3P原则：,职位付薪酬、以个人能力付薪酬和以绩效付薪酬。 其中最基础的就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。,第三节 工作评估,工作评估的概念 工作评估的方法 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法 工作评估与薪酬体系设计,工作评估：就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的

11、性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的运动。 工作评估的内容：主要包括工作的任务和责任、完成所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。,设计评估的要素和标准：,. 一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级就应该越高，所得到薪酬也应该越高 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高深，被评估的等级就越高，所得到的薪酬也应该越高,一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级就应该越高，所得到的薪酬也应该越高 一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等

12、级就应该越高，所得到的薪酬也应该越高，,工作评估方法：,职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。,职位排序法：就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度。对组织的贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。,职位排序法实施的程序：,获取与职位有关的信息； 成立职位评估委员会； 选定参与排序的职位； 对排序的标准达成共识； 进行比较和排序； 评估者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整； 综合评估委员会成员排序的结果，得出最终的排序。,职位排序法的优点：简单、易操作、省时省力。 职位排序法的缺点：这种方法带有一定的主观性，评估者多依据

13、自己对职位的主观感觉进行排序；其次仅仅对职位进行排序还无法准确的得知职位之间的相对价值关系；再有排序的方法可能只适用于较小规模的组织，对于大型组织则不是很适合。,职位分类法：,就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，把他们归到各个级别中去。 职位分类法的操作步骤： 首先也是需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息； 其次同职位排序法一样，也需要建立一个评估小组对职位进行分类； 最关键的一步，建立一个职位级别体系，包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述； 最后就是要将组织中的各个职位归到合适的级别中去。,职位分类法的优点：是一种简便、已理解和操作的工作评估方法

14、。比较灵活，尤其适用与组织中职位发生变化的情况。 职位分类法的缺点：就是对职位等级的划分和界定存在一定难度，有一定的主观性。对职位的评估也是比较粗糙的。,因素比较法：,是一种量化的工作评估方法。 因素比较法与职位排序法的区别：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种薪酬因素，按照各种因素分别进行排序。,因素比较法的基本实施步骤：,进行工作分析建立职务说明书，成立进行工作评估小组； 选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有满足公认的市场工资水平的职位作为基准职位； 分析这些基准职位，找出一系列共同的薪酬因素；,将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的

15、薪酬因素上； 将带评估的职位在每个薪酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率； 将带评估职位在各个薪酬因素上的工资率或者分值相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,因素比较法的优点：就是可以根据在各个薪酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的薪酬金额，这样尅更加精确的反映出职位之间的相对价值关系。 因素比较法的缺点：比较复杂；由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。,要素计点法,要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种工作评估方法，这种方法也是一种定量化的工作评估方法。 要素计点：就是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定

16、，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也被称为“点数”。,要素计点法的实施步骤：,进行工作分析，并成立工作评估委员会； 选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化量表； 根据这个评估两对职位在各个要素上的表现进行评估。,海氏工作评估系统是爱德沃德海与他的同事研究出来的 在20世纪50年代。是目前企业中使用的最为广泛的工作评估系统之一。,第四节 工作分析与绩效管理,职位描述是绩效目标和绩效指标的来源 职位的工作关系决定了绩效评估关系 工作岗位特性决定了绩效管理的方式,绩效管理,绩效管理：指的是对员工的绩效也就是在工作中的表现进行管理的过程。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环通常包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈及绩效改进。,职责,是一个职位比较稳定的核心特征。,怎么样通过工作分析得出关键的绩效指标：,首先当我们通过工作分析确定了一个职位的工作职责之后，就需要找到每一项工作职责的工作产出是什么，也就是这项职责产生了什么样的成果； 然后我们再找出对这些工作产出分别进行评估的角度；,谢谢！,