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1、一汽集团全面风险管理体系建设系列培训之初始信息收集与流程梳理,大公华臣风险管理咨询有限公司,讲师简介,王仕卿 出生于河北，毕业于北京工业大学， 管理学博士学位现在大公国际博士后工作站从事企业风险管理领域的博士后研究工作,专业背景：四年的机械制造与电子专业本科学习经历；硕士和博士研究期间师从质量管理领域著名学者，长期从事企业现场管理和质量管理领域的研究工作，在该领域发表了一定的学术文章,个人专长：专注于企业现场管理、质量管理以及企业风险管理,课程目标,理解全面风险管理体系的几个概念和常用术语，拥有初始信息收集和流程梳理阶段的共同语言。,掌握初始信息收集和流程梳理的方法与模板的使用，完成风险信息系
2、统的录入。,课程目录,风险信息系统的录入,初始信息收集的方法和模板,初始信息收集的步骤,集团要求与几个相关概念,集团对流程梳理的工作要求-10步骤,集团公司管理部下发关于开展全面风险管理体系建设的指导性意见（管理部策字20093号）对全面风险管理提出的要求 、要求各公司要按照管理部建议计划的时间节点制定内部分解计划, 、要求各公司在7月底前完成前六个步骤，在12月底前完成全部十个步骤。 、要求把“实施十步骤”的操作完成情况纳入领导人绩效考核中。 全面风险管理体系建设十步骤 、文件梳理，形成流程目录阶段成果，列出文件清单 、收集公司外部风险初始信息 、开展流程风险分析，填写流程风险现状分析表，形
3、成初步风险清单 、制定并确定本单位的风险评估标准 、开展流程风险评估，填写流程风险归集表 、绘制风险坐标图 、形成重大风险清单和风险损失事件库 、对重大风险深度分析，确定重大风险承受度指标，形成解决方案 、制定并实施重大风险整改计划 、修改文件，形成制度,集团对流程梳理的工作要求-23步骤,集团23个步骤的工作计划，时间从09年2月到2010年9月底，在逻辑上可以分为四个主要阶段,监督和检查（4,11,12，13，16，17，20，20，22，23）,风险辨识,梳理文件（1） 收集信息（2） 风险辨识（3）,持续的培训（18）,集团在此期间的辅导,集团对流程梳理的工作要求-4个阶段,第1步收集
4、初始信息,风险初始信息收集处于全面风险管理体系建设初始阶段的位置,课程目录,风险信息系统的录入,初始信息收集的步骤和模板,流程梳理的几个步骤和注意事项,集团对流程梳理和信息收集的要求,课程涉及的基础理论和几个概念,初始信息收集的步骤,初始信息收集包括5个步骤,1,第1步 定义初始信息框架,风险一级分类,战略风险,财务风险,运营风险,市场风险,法律风险,风险二级分类,政治风险 政策法规风险 宏观经济风险 行业前景风险 竞争对手风险 ,计划预算风险 财务核算风险 资金管理风险 现金流风险 应收帐款风险 ,研发管理风险 技术应用风险 人力资源风险 产品设计开发风险 ,利率风险 汇率风险 证券市场风险
5、 产品价格风险 ,法律纠纷风险 法律合规风险 报告合规风险 知识产权风险 环境保护风险 ,具体的风险点,风险1 风险2 风险3,风险4 风险5 风险6,风险7 风险8 风险9,风险10 风险11 风险12,风险13 风险14 风险15,风险分类有5大类一级风险，60大类二级风险。,1.1战略风险信息收集,战略风险需收集的初始信息,战略风险信息的收集渠道,国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策； 科技进步、技术创新的有关内容； 市场对本企业产品或服务的需求； 与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性 本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况； 与主要竞争对手
6、相比，本企业实力与差距； 本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据； 本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。,外部渠道 国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络； 新闻、媒体报道几及专业机构的出版物； 商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息； 私人商业与社会网络等。 内部渠道 内部会议纪要及战略分析报告； 以往战略决策的成功案例及重大偏差； 企业自身的战略规划、计划等决策信息； 企业战略规划方面的内部控制机制。,战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失
7、。包括宏观政策及形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场开发投入风险、并购风险等,战略风险案例,韩国三星,市场价值 (单位：10亿美元),CAGR: 年增长率,数据来源： Going Asia Global Champions，McKinsey 质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节； 因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵； 给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险； 对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；,外部平台 行业信息网络与平台：如中油网探讨石油科技, 安全知识,
8、 能源供应的广泛问题； 行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）； 内部平台 企业主要业务流程，如产品开发、市场策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍生品业务等； 企业重大安全环保事件案例； 对现有流程制度的监管机制与报告； 企业信息系统的管理与监控等,运营风险是指企业内部流程和系统、人为或外部因素而给企业造成的经济损失。包括企业产品与营销风险、内部管理风险、业务流程与信息系统风险、企业风险管理现状与能力等,运营风险案例,巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。 1992-1994年期间，由于缺乏足够的职责划分以及上级对下级从事业务的监控机制，巴林银行新加坡分
9、行总经理里森(Nick Leeson)在从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动中，累计亏损超过10亿美元。 巴林银行因此于1995年2月破产。,英国巴林银行,1.5法律风险信息收集,法律风险需收集的初始信息,法律风险信息的收集渠道,国内外与本企业相关的政治、法律环境； 影响企业的新法律法规和政策； 员工道德操守的遵从性； 本企业签订的重大协议和有关贸易合同； 本企业发生重大法律纠纷案件的情况； 企业和竞争对手的知识产权情况,外部平台 政府、专业与行业网站与沟通平台； 专业机构的调研与分析报告； 法律纠纷事件案例； 内部平台 企业法律部或外聘法律专家 企业合同条款法律
10、审批流程； 企业法律纠纷事件； 企业知识产权保护与管理流程； 员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制,法律风险是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。包括国内外政治法律环境与政策。员工道德操守、重大协议与合同的遵守与履行、 法律纠纷、知识产权,法律风险案例,2004年1月，壳牌公司宣布其披露的油气储量信息有误，受到美国证券交易委员会及英国金融服务局的调查。 2004年7月，向证交会及金融服务局交纳罚款达1亿5千万美元。公司董事长及一名高管辞职。 报告指出，壳牌公司每20名雇员中，就有1名律师；雪佛龙每13名雇员中，就有1名律师。法律
11、相关费用也远高于中国企业 石油天然气企业面临非常高的法律风险，涉及资本密集性、市场价格波动性、自然资源勘探开采高风险性、能源问题政治敏感性、环保要求等诸多因素。,壳牌石油公司,示例,第2步 明确信息收集的标准,由于信息的多样性及涉及部门与单位的广泛性，应当建立规范流程与标准模板，便于对信息进行系统筛选、提炼、对比、分类和组合。 制订信息收集的标准，可以通过内部讨论、外部沟通等方式获取信息收集标准。,点击查看信息收集标准,第3步明确职责与分工,问题：哪些相关人员应该负责收集风险管理初始信息？ 职能部门与业务单位对相应的风险信息有比较清楚的了解。而通过对风险初始信息的收集过程，又可以提高他们的风险
12、意识。,问题：由谁负责对初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合？ 可以考虑由专门的风险管理部门对信息进行统一的筛选、提炼、对比、分类、组合工作，以便开展下一步的风险评估工作,3.1角色与分工示例,以战略风险为例,点击查看初始信息分工表,第4步 明确时间安排,根据企业风险评估的周期，可以作为年度业务计划或预算的一个重要组成部分，也可以和风险与控制自我评估周期相配合（年度或半年度）。 信息收集应该是一个广泛、持续的过程，因此可以考虑融入到日常的工作当中，保证信息收集的及时性，提高风险应对能力。,点击查看信息收集进度表,4.1明确时间安排-续,成立组织 对流程现状进行梳理，确保现有文件是有效
13、的 （1个月） 阶段成果：文件清单 基于流程收集风险初始信息（包括行业标杆研究等） （2个月） 阶段成果：初步风险清单 确定风险偏好，进行风险评估 确定风险偏好、风险辨识（风险）、风险分析（可能性）、风险评价（后果） （3个月） 形成风险坐标（风险排序） （1个月） 阶段成果：风险输理表、风险坐标、风险评估标准等 制定风险管理策略，形成重大风险管理方案 （3个月） 阶段成果：风险应对和管理方案 整理各种优化建议，制定整改计划 ，实施 （1个月-？） 阶段成果：整改计划、关闭不合格项 修改相关程序文件，形成风险管理手册等体系文件 （2-4个月） 阶段成果：形成部门风险报告、各种体系文件 注：上述
14、过程是试点单位实际操作过程，各单位可参照制定本单位工作计划。,一汽集团建议各单位实际的操作计划,第5步 信息汇总和成果确认,企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）面对的风险分类目录 企业的竞争优势 企业的财务摘要 并购活动对企业的重要性 损失事件案例及分析,企业的战略目标 各重大业务流程的目标, 关键成功因素, 关键绩效指标等 企业架构图 根据企业情况制定业务流程模型 企业面对的挑战,风险管理初始信息的工作成果至少包含以下内容，作为下一步风险评估工作的基础。,02-02风险初始信息职责分工v1,16个部门（包括分公司）根据职能分别对5大类风险37个领域的风险初始信息收集进行
15、了收集。,说明：37个领域中部分领域进一步分解，各部门负责收集与本部门相关的风险管理初始信息,02-03初始信息职责分配表v2,02-04风险初始信息职责分工v3,返回,02-05风险分类结构,02-07初始信息汇总表,小结,1,课程目录,风险信息系统的录入,业务流程梳理的模板,业务流程梳理的步骤,与流程梳理相关的几个概念,本课程涉及的几个概念,Concept,流程,一般指各行业都需处理的内外事务,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,为进行某种活动或过程所规定的途径,规定出来供大家共同遵守的制度细则或章程,要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,流程的概念,定义：一组将输入转化为输出
16、的相互关联或相互作用的活动 流程六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值,小结：流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题， 而是解决怎么做的问题。,流程图,谁负责（R = Responsible）,谁批准（A = Accountable）,谁支持（S = Supportive）,咨询谁（C = Consulted）,通报谁（I = Inform）,6.结构性,流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。,组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”。,4.动态性,由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。,3.整体性,至少两个活动组成。流程，顾名思义有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。,2.内在性,包含于所有事物或行为中。可以用这样的语式来描述，“输
