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1、第二讲 当代动机理论,期望理论,（维克多. 弗鲁姆 Victor HVroom,1964 ）,公式：MV x E = V x (E1*E2*E3),理论原理： 动机（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：,期望理论前提假设： (1)人们会主观地决定各种行动结果的价值，所以每个人对结果各有偏好； (2)任何对行为的激励，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑目标实现的可能性。,期望理论,（维克多. 弗鲁姆 Victor HVroom,1964 ）,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,理论原理：,E1,E2,E
2、3,M：动机(motivation)，是直接推动或使人们采取某行动的内驱力。 V：目标效价(valence)，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某奖酬的重视与渴望程度； E：期望值(expectancy)，这是指根据以往经验，个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。,个人需要,Valence,期望理论,（维克多. 弗鲁姆 Victor Vroom）,E1努力-绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。 2.E2绩效-奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。 E3奖励-个人目标关系: 组织奖励可以满足个人目标或个人需要
3、的程度以及这些潜在奖励对个人的吸引力。,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,E1,E2,E3,理论原理：,期望理论,案例1. 期望协议 MTW(美国一家为政府提供软件服务的公司)公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到215人，人员流动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德奥西认为：MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。 奥西解释，“期望协议”的价值在于“换位思考”。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”，
4、MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。,（维克多. 弗鲁姆 Victor Vroom）,期望理论,案例1. 期望协议（续） 在MTW公司，“期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。、 在市场部工作的John说，与大多数MTW公司的员工一样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导
5、师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知识，而不仅仅是营销。 MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章，然后在6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说：“他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。”,（维克多. 弗鲁姆 Victor Vroom）,案例 2 坦丁姆计算机公司是詹姆士特雷比格于1
6、970年创建的。目前，它每年的销售额达到3亿美元，计划10年以后的销售量达到10亿美元。 詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后曾在得克萨斯仪器公司工作过几年，随后便在硅谷区创建了坦丁姆计算机公司。该公司一开始就以生产其第二计算机继续工作系统而著称。第二计算机继续工作系统就是在一个系统中同时使用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中一台出了故障的话，而另一台就会自动地承担全部的工作，使工作不间断地继续下去。同时，对系统中的计算机数据和程序还有各式各样的保护措施。有了这种第二计算机继续工作系统，工作就可以畅通无阻，避免不必要的损失。坦丁姆公司地处加州硅谷地区，受到各方面的强有力竞争
7、。由于剧烈的竞争环境，也由于詹姆士本人的管理天才，他创造了一套有效而独特的管理方法。他为职工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会、宴会，同时还举办由女职工担任裁判的男职工健美比赛等活动。除此之外，他还允许职工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。当然，詹姆士深深地知道，要长期维持住这样一批倾心工作的职工确实不是一件容易的事。随着公司的不断扩大，它的生产增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，应如何更有效地激励职工呢？这自然是人们所关心
8、的问题。詹姆士还可以采用哪些更有效的激励方法呢？,启示：动机是期待与价值的“乘积”，而不是“加总”，也就是说只要期待与价值之中任何一项是“零”，其激励的作用就是“零”。为了实现组织目标，作为管理者或领导者，既要设法提高目标在员工心目中的效价，又要设法提高员工对目标的期望值，除此之外，还应该采取切实可行的措施，建立有效的保证体系，只有这样，才能从总体上提高实现目标的最大可能性。,期望理论,启示： 1）提高期望：与员工的个性（乐观vs悲观）、个人能力、客观环境（良好的办公环境、设备、文化制度 ）、快捷方式、任务工具等因素有关。 2）提高效价：与员工的需求、兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关
9、。,期望理论,自我效能感理论,自我效能感：员工对自己有能力完成任务的信念。 自我效能感高，完成任务就越有信心。 高/低自我效能感员工 v.s.困难任务,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 1 初一（8）班是我任班主任的班。今年晓园中学体育节，在十月份的第二个星期召开，这是形成和加强新的班集体凝聚力的一个良好契机，特别是拔河比赛是一个集体性项目，如果能赢得年级第一名将会提高班组织成员的自信。但这一次任务难度大，我们班的男生平均身高不高，体格也看起来没有其他班壮，女生的身体素质虽然不错，但一般来说女生比男生力量小些，优势也不明显。而且十月份的第一个星期是放假的，班主任和体育老
10、师没有教过他们怎样拔河，更没可能实际训练。第一场比赛对一个相对弱一点的班，同学们一开始也心里没底。在轻松赢得了这第一场比赛后，第二场比赛对一个很强的班，这时班主任在技术上加以指导，在思想上进行言语暗示：“虽然他们班人高大有力，但拔河比赛比得是团结和技术，而不只是几个人的力量，我们班很团结，我们班有技术指导，所以我们一定可以成为另一班的强有力对手，即使他们能赢，那也决不能让他们轻松地赢。”我们班的同学用尽了全力，但这个强大对手却意外地让我们几秒钟解决。这让两个班都想不到。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 2 儿子6岁半，某天在小区玩双杠。我看到他的其中一个女同学会做一个
11、反旋转动作，鼓励他也学一学。他试2次，发现很有难度，放弃，鼓励再多练几次，他拒绝。过了几天，儿子与小区另一男同学一起玩双杠，我又鼓励他们俩试试反旋转，那位同学试了两试，没有成功，再试，勉强成功。儿子在旁边直到看到同伴成功，他才再试，这一次他比第一次时多练了几次，第五次时最终也成功完成了这个动作。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 3 吴美美（女）是2009届我校初三毕业班学生，父母离异，在外婆家吃饭，回妈妈家睡觉。到初三时因与妈妈不和，养成晚归的不良习惯，甚至有一次整夜未归。妈妈如何劝说都没什么作用，我作为她的班主任就晚上不回家这样事跟她长谈，谈到亲情，谈到理想，谈到自
12、爱。之后一个月内都有按时回家，也没有再发生不回家过夜的事。但在谈话中劝说她要努力学习，争取考一个好的学校这个方面，虽然一开始有些效果，但坚持两三天，便又见她放弃。而每次班主任的劝说都只能让她努力一小段时间。因此在中考时，虽然成绩比平时稍有进步，却不能让她考入理想学校。 言语劝说的效果依赖于劝说者的声望、地位、专长及劝说内容的可信性。在案例中，班主任老师的劝说明显就比她妈妈的劝说有效。经由劝说形成的自我效能感，在面临困境时还比较容易消失。因此激发学习动力，只靠劝说，也远远不够。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,提高自我效能感的途径 过去的成功经验 替代榜样 口头说服：皮革马利
13、翁效应，盖拉缇亚效应 唤醒,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,目标设置+自我效能感,公平理论,OPIPOCIC OP自己对所获报酬的感觉 OC自己对他人所获报酬的感觉 OP自己对所获报酬的感觉 IC自己对他人所作投入的感觉,OPIPOCIC 增加自己的努力,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,OP=IP OP自己对 所获报酬的感觉 OP自己对 所获报酬的感觉,分配公平理论,比较公平理论,公平理论,OPIP=OHIH OP自己对现在所获报酬的感觉 OH自己对过去所获报酬的感觉 IP自己对个人现在投入的感觉 IH自己对个人过去投入的感觉,不公平的原因： 与个人的主观判断有关。 与个人所持
14、公平标准有关。 与绩效的评定有关。 与评定人有关。,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,公平理论,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,比较对象： 1.自我-内部 2.自我-外部 3.他人-内部 4.他人-外部 性别、任职时间、组织中的地位、教育或专业水平,公平理论,员工感到不公平时的反应： 1、改变自己的投入 2、改变自己的产出 3、歪曲对自我的认知 4、歪曲对他人的认知 5、选择其他参照对象 6、离开该领域,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,公平理论,案例 1 赵女士是东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位，并被派到南京办事处
15、。赵女士对所得到的一切都很满意，在名声显赫的大公司中有一份有挑战性的高薪工作，获得经验的良好机会，但她认为自己是出色的学生，获得高薪是意料之中。 一年之后，工作仍然具有挑战性，让人满意，上级对他的工作满意，并给她加薪。但赵女士的工作积极性急速下降。原因是办事处刚刚雇佣了一个南京审计学院的毕业生，和赵女士相比，此人缺少工作经验，但工资比赵女士还多500元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，要找另一份工作。,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,案例 2 华益国际食品有限公司有一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有效的经营战略，使产品一炮打响，并迅
16、速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题，各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏天，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调自己整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的心理压力等等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家解决。,公平理论,（简. 皮尔逊 Jane Pearson）,案例 3. 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开
