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1、第十七章,领导, Prentice Hall, 2002,17-1,1,学习目标,你应该能够: 解释管理者与领导者之间的差异 阐述领导的特质理论与行为理论 解释费德勒的权变模型 对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异 概述路径目标模型, Prentice Hall, 2002,17-2,2,学习目标(续),你应该能够: 对比事务领导者与变革领导者的差异 描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点 解释领导者可能拥有的各种权力资源 谈谈领导者如何创造一个信任的文化 解释领导风格中的性别差异与文化差异, Prentice Hall, 2002,17-3,3,领导
2、,领导者 那些能够影响他人并拥有管理职权的人 从理论上说，所有的管理者都应该是领导者 未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能 领导 一个影响群体成功地实现目标的过程 领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题, Prentice Hall, 2002,17-4,4,早期的领导理论,特质理论 领导者特质 -那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点 选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位 不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来 完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素, Prentice Hall, 2002,17-5,5,早期的领导理论,行为理论
3、 如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者 艾奥瓦大学的研究 -科特勒温 探索了三种领导维度 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决策 把反馈当做指导员工工作的机会 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作 考虑到绩效，结果是混合的 民主型风格中的员工的满意最高, Prentice Hall, 2002,17-6,6,早期的领导理论(续),行为理论(续) 俄亥俄州立大学的研究 -确定了领导者行为当中两个重要维度 定规维度 -为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度 关怀维度 -管理者在工作中
4、尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度 结论 -高高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度 不过，高高风格也并不总能产生积极的效果, Prentice Hall, 2002,17-7,7,早期的领导理论(续),行为理论(续) 密歇根大学的研究 -将领导行为划分为两个维度 员工导向 -重视人际关系 接纳群体成员的个人差异 与高群体生产率正相关 生产导向 -倾向于强调工作岗位的技术或任务方面 主要关心的是群体工作任务的完成情况 与低群体生产率和低工作满意度联系在一起, Prentice Hall, 2002,17-8,8,早期的领导理论(续),行为理论(续) 管理方格 -使用两个行为维度，
5、对领导者对这些行为的使用进行了评估 维度是 关心员工 与关心生产 五种管理风格是 贫乏型(1,1) -花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份 任务型 (9,1) 由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度 中庸之道型(5,5) 在生产与关心员工之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能, Prentice Hall, 2002,17-9,9,早期的领导理论(续),行为理论(续) 管理方格 (续) 五种管理风格(续) 乡村俱乐部型 (1,9) 关注员工，创造良好的工作环境 团队型 (9,9) 通过共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神 结论表明管理者应该
6、采用 (9,9) 风格 也没有研究证据支持（9,9）在所有情境下都是最有效的 并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题, Prentice Hall, 2002,17-10,10,权变的领导理论,基本假设 领导者的有效性取决于情境 必须分离出这些情境条件或权变变量, Prentice Hall, 2002,17-11,11,费德勒的模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度 最难共事者问卷 (LPC) -测量领导者的风格 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 领导者是 关系取向型 低 LPC -对最难共
7、事者都用贬义词描述 领导者是 任务取向型,权变理论 (续), Prentice Hall, 2002,17-12,12,权变理论 (续),费德勒的模型 (续) 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 领导者成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度, Prentice Hall, 2002,17-13,13,费德勒模型的发现,14,权变理论 (续),费德勒的模型 (续) 得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则
8、在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况, Prentice Hall, 2002,17-15,15,权变理论 (续),赫塞布兰查德的情境领导理论 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维度 任务行为 关系行为, Prentice Hall, 2002,17-16,16,权变理论 (续),情境
9、领导理论 （续） 两个维度组合成四种领导风格 告知 -领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干 这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿 推销 -领导者同时提供指示性行为与支持性行为 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务 参与 -领导者与下属共同决策 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作 授权 -领导者提供极少的指示性行为或支持性行为 这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作 不少研究努力试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望, Prentice Hall, 2002,17-17,17,赫塞布兰查德的情境领导模型, Prentice Hal
10、l, 2002,17-18,18,权变理论 (续),领导者参与模型 维克多弗罗姆和副手 了领导行为和决策参与之间的关系 给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范 规范的选择应依据不同的情境类型 提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境, Prentice Hall, 2002,17-19,19,领导者参与模型(续)-5 种领导风格 裁决 -领导者独自作出决策，以宣布或说服方式告知群体成员 个别磋商 -领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策 群体磋商 -领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上作出决策 推动和促进 -领
11、导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围 授权 -领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成,权变理论 (续), Prentice Hall, 2002,17-20,20,时间驱动模型,17-21,21,权变理论 (续),路径目标模型 罗伯特豪斯 -领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致 领导行为是: 可接受的如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时 激励作用在以下条件下: 它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效 它提供了获得有效业绩所必需的辅助、
12、指导、支持和奖励, Prentice Hall, 2002,17-22,22,权变理论 (续),路径目标模型(续) 四种领导行为 指示型领导者 -他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令 支持型领导者 -他们表现出对下属各种需要的关怀 参与型领导者 -他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议 成就取向型领导者 -他们设置富有挑战性的任务目标 假定同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格, Prentice Hall, 2002,17-23,23,权变理论 (续),路径目标模型(续) 两大类权变变量 环境 -可控范围之外的 决定了需
13、要什么样的领导行为类型 个人 -个人特点中的一部分内容 决定了个体对于环境和领导者行为如何解释 领导行为效果不佳的情形: 环境内容与领导者行为彼此重复 领导者行为与下属特点不一致 大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础, Prentice Hall, 2002,17-24,24,路径目标理论, Prentice Hall, 2002,17-25,25,有关领导的最新观点,事务型领导与变革型领导 事务型领导者 -这些领导者通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进 变革型领导者 -他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益 对下属产生超乎寻常的深远影响 关注每一个下属的兴趣所
14、在 改变了下属对问题的看法 激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 是站在事务型领导的肩膀上形成的 相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导, Prentice Hall, 2002,17-26,26,有关领导的最新观点(续),领袖魅力的领导与愿景规划的领导 领袖魅力型 -一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 能够清晰生动地描述愿景目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现常常超乎常规 领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系 可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为, Prent
15、ice Hall, 2002,17-27,27,有关领导的最新观点(续),领袖魅力的领导与愿景规划的领导(续) 愿景规划-能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标 具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感、鼓舞着人们的热情、激发着人们的能量，去实现组织目标 组织成员还要相信这种愿景完全可以实现 愿景规划的领导者具备的技能 : 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力, Prentice Hall, 2002,17-28,28,有关领导的最新观点(续),团队领导 团队领导角色与传统的领导者角色十分不同 要求的一些技能 : 耐心地分享信
16、息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时候对员工进行干预 重点关注两个方面 : 对团队外部事务的管理 对团队进程的推动, Prentice Hall, 2002,17-29,29,有关领导的最新观点(续),团队领导 (续) 四种具体的领导角色 : 对外联络官 -澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息 困难处理专家 -帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源 冲突管理者 -帮助人们明确问题所在，谁卷入了冲突？可能的解决方案有哪些? 教练 -明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩, Prentice Hall, 2002,17-30,30,团队领导的具体角色,教练,困难处理专家,冲突管理者,团队领导 者的角色,对外联络官, Prentice Hall, 2002,17-31,31,有关领导的当前问题,领导者与权力 五种权力来源 法定权力 -由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 -领导者惩罚或控制的能力 下属出于对不利后果的惧怕而作出反应 奖赏权力 -可以带来积极效益或奖赏的权
