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1、,第四章 企业内部环境分析,第一节企业资源分析 第二节企业能力分析 第三节企业内部环境分析方法 （SWOT分析法）,企业的内部环境,企业的内部环境是指企业对自身的条件主要是内部资源和能力的现状及其变动趋势进行分析，通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，谋求企业的成长和壮大。 内部环境分析目的：扬长避短,一、资源、能力与企业竞争优势,长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。 1、环境决定论 20世纪6080年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 最具代表性的理论是以迈克尔
2、波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,2、资源基础理论(RBT),20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。 “资源基础理论”的基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,RBT基于两个假设作为分析前提： (1)企业所拥有的资源具有“异质性” (2)资源在企业之间的“非完全流动性”。 因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。,资源基
3、础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响,RBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。,总结：资源分析与产业分析的互补,1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。 2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。,3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司
4、的内部资源和竞争能力相匹配。 独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。 当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,公司的战略不仅要同外部环境
5、相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。,外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势） 内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。(Resource-based view),竞争优势的决定因素,二、 企业资源和能力分析,（一）企业资源分析 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。,几种主要的
6、资源,资源种类 主要内容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技 术储备、创新开发能力、科技人员等 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,1、企业资源的分类,按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。 （1）有形资源 可见的、能量化的资产。 财务资源 现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） 实物资源 厂房、生产设备及先进程度 原料以及
7、采购渠道,（2）无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神,组织资源 技术资源 各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。 创新资源 创意；科技能力；创新能力。,声誉资源 客户声誉（ 品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联
8、系在一起，有时也与特定的品牌有关。,2、企业资源分析过程,评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献 分析现有资源 分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行 分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上 进行资源的平衡分析 识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源,（二） 企业能力分析,企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。 企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。 资源与能力有着较大的不同。一般而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。 虽然资源本身不是能
9、力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。 能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。,通常把企业能力分为： 财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。,1、财务能力分析,分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。,2、市场营销能力分析,产品竞争能力分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性
10、等方面进行分析 销售活动能力分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析 新产品开发能力分析 市场决策能力分析,3、生产管理能力分析,生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。 将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系。,4、组织管理能力分析,现有的组织结构类型? 组织结构中的责权关系是否明确? 现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的? 每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?,组织管理能力分析,5、研究与开发能力,各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构
11、如何? 研究与开发人员的研究能力如何? 研究试验设备的数量、构成及装备程度如何? 研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要? 研究与开发的组织管理能力如何?,6、企业文化分析,鼓励创新、合作的组织文化 文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。,三、企业核心能力分析,组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力） 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、
12、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 代表作：竞争大未来、公司的核心竞争力 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,（一）企业核心能力的概念、构成要素,1、企业核心能力的概念 核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，P82）,核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。 内涵： （1）核心能力是不同技能的有机融合 如一组技术被合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。,（2）核心能力是企业的知识流、技术
13、流和组织流的相互交织 （3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。,2、核心能力的构成要素及表现,洞察、预见和抓住机遇能力； 战略企划能力； 由技术创新引导市场的能力； 融资及理财能力； 娴熟的、独特的运作技巧； 市场营销能力； 品牌与企业形象； 政治及社会资源。,案例：这就是所谓的“核心能力”,一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师
14、开价：1000美元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了!”工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。” 这就是所谓的“核心能力”。,（二）企业核心能力的判断标准,“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。 （1）有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 （3）难于模仿的能力
15、一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。,吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。 竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。,这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模
16、仿性（宜家；美国西南航空公司）； 资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了,4、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。,佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。,著名企业核心能力的表现,企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、脑白金 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：
