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1、管理干部如何领导教导部属,健峰管理技朮研修中心林甘霖,1,问题一：OEC让每个人做自己的CEO,各项工作都案SOP进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者。 企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 企业内每一个人都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果。,2,关键的少数人要制约着次要的多数。 战略目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，反应上面的素质。,问题二：80/20原则,3,问题三：说了不等于做了，做了不等于做到位了,部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是干部的责
2、任。 作为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素质低。,问题四：三心换一心,解决问题要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心 换得员工对企业铁心,4,成功团队的七种团队行为,支持行为（Backup）:寻求和提供协助与支持 沟通行为（Communication）:准确实时的信息交换 协调行为（Coordination:依据团队绩效要求的个人行动的整合 反馈行为（Feedback）:对他人绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息 监控行为（Monitoring）:观察他人的行为，在必要时提供反馈和支持 团队领导行为（Team Leadership）:團队成员的组织、指导和支持 团队导向行为（Tea
3、m Orientation）对团队规则、默契、凝聚、文化的认同与支持,5,OEC管理法 “OEC”管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容- O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 C-Control 控制 Everything 每件事 Clear 清理 Everyday 每天 “OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效
4、。,6,什么是80/20法则,大部份的产出、结果、或酬劳，常是出自一小部份的投入、原因、或努力。 你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20%时间。换句话说我们五分之四的努力，也就是大部份的努力，是与成果无关！ 所以在原因与结果、投入与产出、以及努力与报酬之间，本来就是不平衡。,7,课程大纲,领导的意义与类型 协调的步骤与方法 如何追踪考核部属的工作 激励士气的做法 如何教导部属 实例,8,领导的定义,领导乙词，如就其字义而言；说文：领者，项也。理也，衣之首端也；意指衣服之首，后人则引申其义，代表组织团体中的决策行为，所谓龙衮九章，但挈一领，凡人处理事情。不管其问题之繁杂，只要能提纲挚领
5、，但可纲举目张，事情自然条理清楚，迎刃而解。 说文：导者，引也，训也；意指以言语德行之教化，以化育群 黎，君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。 组织中的决策者，必先有无私无我，忠贞高尚的德行, 始能秉公为政，为民表率。,9,统御的定义,说文：统者控也，御者驾也；如人手执缰绳驾御马车，欲其东则东，欲其西则西，实具有强制的意义。组织以严明的约束力，指导部属行动，督导部属负责任、守纪律，管制其工作，纠正其怠惰、偏差的倾向。统御者凭着客观的组织、制度、法纪，加上主观的位格差距，法理地位等优越条件，把自己的意志加诸部属，使部属对其意志，转为服从、信仰、敬重与忠诚合作；换言之，统御是组织管理中，以严肃的
6、约束力，经灵活的运用，而化为管理群众的才能，指挥部属的艺术。,10,领导与统御的关系,领导以得人为目的，统御以用人为目的。 领导讲求形象的塑造，统御则着重组织之运用。 领导为统御之本，统御是领导之用。,领导就是在适当的时候，作适当的事情，而且要作的像个人！- George Patton -,11,领导的意义,所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。,权、责、职、能,领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。 单位主管不一定能获得领导地位。 有力量(power)不一定有能力(capability)。,12,影响力的来源-法定权力,在团体中位
7、居某个职位而所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。,13,影响力的来源-个人影响力,个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量。,此力量的由来通常有下列几种：,较高知识水准 有说服别人的能力 能与他人友善相处的性格及能力 在同事间享有美誉，如正直、信用等 有较多的经验 能帮助部属或同事解决问题 有能力解决部属或同事间的纷争 有能力建立起他人的信心,14,领导权力的种类-奖赏权,领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成员，而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。 一个成功的领导者，永远不会吝啬适时的给予部属掌声，这是干部的格局。,15,领导
8、权力的种类-惩罚权,领导者对于工作不力的成员(或未能配合团体目标者)给予惩罚的权力。惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效，使人在不当行为之前能自我警惕、约束； 一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。,16,领导权力的种类-合法权,团体内成员认为团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利，去要求成员服从其领导。,责任,权利,义务,17,领导权力的种类-归属权,团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与 领导者一样，故愿服从领导者。在此观念 下，当个人与团体产生一致性时，个人则自 认为团体的一份子，愿将自己与团体合而为 一，把团体的目标、价值标准，视为一个人 一己的扩大
9、。 当领导者与团体的吸引力愈大，则归属的愿 望就愈强。,18,领导权力的种类-专门知识权,在团体中具有工作上的专门知识者，能以其 专门的才能、技术和知识去影响团体的成 员，他们的意见常常被人不加分析就直接接 受。在愈高度专业化的团体，专门知识愈被 重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。,19,领导者（Leader）之定义,L：Listen:好的领导者懂得如何听下属的陈述。 E：Enthuse好的领导者，经常的散发着诚挚感人的光芒。 A：Assist好的领导者，经常考虑的是如何协助下属，支持 下属，鼓励下属。 D：Delegate好的领导者，懂得如何培育下属，并视授权为 提升下属能力与胆识的最佳
10、方法。 E Evaluate好的领导者，经常注意下属的心境，并能适时 的给予激励。 R ：Reward好的领导者，会不吝于对下属经常性的奖赏。,20,管理者 是按照正确方法去完成事情的人。 计划性、执行性、控制性、调整性。 着重如何进行（How to do ） 管理者拿惩罚当管理工具 领导者 领导者是去做正确事情的人。 策略性、方向性、引导性。 领导者着重为什么要做（Why to do） 领导者喜欢拿奖赏做为激发的手段。,领导者与管理者,21,领导方式,依权力运用可分为： 独裁领导、放任领导、民主领导。 若要领导有方，取决于： 适当时机，使用适当领导方式。,22,领导方式-独裁领导,靠权力与权
11、威，而以强制的命令要求人服从其领 导。此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工 作为中心，对于心人性、人际很少关心。 适用于下列情怳：非常紧急、非常重要、领导者 与部属的能力有显著差距等；但不能长期应用。,23,领导方式-放任领导,团体的成员以自己的想法自由活动，而很少受团 体或领导者的规范、制度约束。此方式大部份决 策非领导者决定，且领导者很少参与工作的指 派、工作的评核、调整等，故易形成人员间或单 位间的本位主义，而忽视了团体的总目标。 适用于下列情况： 需要高度知识和技能时、个人和团体的成熟度(表 示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报 共有等程度)很高时，单独作业时。,24,领导方式
12、-民主领导,领导者与部属以相互尊重、信赖的态度，在一定规范中，透过参与来进行理性的指导、讨论，使各人能有计划地、自主地尽其所能、分工合作，以达成体团的目标。 此方式下，大部份决策是由领导者与部属共同讨论决定的。,25,有效的领导要点,符合企业的基本方针(理念、经营方针、长期计划) 掌握上司的方针与计划 使部属明确了解其任务、职责与目标 引导部属感受工作和生存的意义与喜悦 让部属参与相关计划、标准的拟定,使部属了解单位的目标及其必要性 对部属的工作，生活能经常表现关怀 协助部属解决问题(非代他解决) 协助建立部属的自信心、自我肯定 鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞赏,26,表现强烈企图心，对于达
13、成目标的意志力能充分让部属感受得到 遇事冷静沉着，先想属下 适当授权、培育 赏罚分明、纪律维持 常自我检讨、虚心改进,以身作则 言而有信 制造和谐的人际关系 以沟通、说明代替强制、命令、逼迫等 吸收必要的知识、技能及了解人性,27,激励的概念,组成团体的个人若能忠于团体，自动地为团体效力，团体的目标才易达成；但如何 使团体成员愿意对团体有向心力呢? 这就需要靠领导者来激励成员， 又如何激励呢? 主要原则就是领导者能使个人的需求得到相当程度的满足。,28,马斯洛的需求理论-五个层次,生理需求- - 为人类最基本的需求，此种需求若得不到满足则无法产生其它的需求，生理需求如食、衣、住、行、睡觉、呼吸
14、、性欲等。 安全需求- - 乃是针对危险、威胁、不确定等状况之防卫保护、以得到安全、安定的感觉。,29,爱欲及社会需求- - 此种需求包含有情爱、友谊及归属等。 自尊心、荣誉感的需求- - 此种需求包含有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重。 自我成就欲- - 希望依自己的性向、能力去发挥潜能，即自我的实现与发展。,30,人类对需求的满足是从低层次往高层次要求； 但这种层级的次序并非绝对的， 如有人将自尊心看得比爱情重要， 有人将创造力看得比其它需求重要， 有人只求温饱就满足了。,31,今天吃的好、睡的也好,未能好好吃(因为没钱)、未能睡好(没有工作),可以说出想说的话；大家都是好同事，不需彼此
15、猜疑。,不能随便说话，会被贴标签；不知道大家再想什么，有不安全的感觉。,一起工作的人，是好伙伴。自己受大家的赏识。,于团体中有不融洽的感觉。不能与大家融合在一起。,生理需要,安全、安定的需要,社会性需要,自我的需要,自我实 现的需要,自己的建议或行为，时常受到上司采纳；自己的能力有所成长。,上司能授予权限,自己所做的工作未受肯定。自己的建议常被漠视。,上司未能授予权限,自己的力量能在工作上发挥；满足于工作的成果；想行使权限，全力的工作。,自己的力量未能发挥；如果能把能力反映在工作上就好。,马斯洛需求理论,32,三需求、需求层次、双因子理论之关系,自我实现,尊 重,归 属,安 全,生 理,关 系
16、,成 长,生 存,激励因子,保健因子,三需求,需求层次,双因子,33,激励部属工作意愿的方法,提高工作兴趣 使部属确知工作评价 促进部属积极参与工作 使部属在工作中获得更多满足感 改善人际关系,34,提高工作兴趣,引导其了解工作的目的、意义 使工作具有变化性、挑战性，如采多能工、轮调方式 使部属对工作有判断、衡量的余地 使部属能知道工作的结果(质、量、成本等)有参与感,35,使部属确知工作评价,使其了解评价项目、基准与相关的赏罚,36,促进部属积极参与工作,使其体认各该工作的重要性及需要性。 让部属参与相关的工作计划(目标、方法、工作分配.等)。 明确工作分配，并给予必要权限，使其更有责任感。,37,使部属在工作中获得更多满足感,满足其提高知识与技术的欲望.进修、教育、观摩、交流 满足其自主创造的欲望.尽量使其独立从头到尾完成作业的机会。 满足其受同仁及上级重
