{内部管理}工厂内部物流管理与控制

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1、1,工厂内部物流管理与控制操作实务,讲师：翟光明,2,第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 解决跨部门协作问题的关键,课程详询电话：0755-33048388 QQ：930617481,3,全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理和操作不够规范。 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得

2、到迅速处理，影响生产。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。,特殊要求,一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战,4,跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。,任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！,5,1、建立独立的物流部的重要意义,加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力 强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度 有效控制物料库存和在制品库存 提高仓储与物流配送服务水平,如何构建

3、高效的物流控制与管理体系,6,建立高效的物流控制与管理体系的四大目标,加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计划协调力度 有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现场物流一体化管理,7,采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催

4、货（新产品除外）。 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。 整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本 将质量检验前推,采购与物流分离的构架下的物流运作,8,第二部分 产销协调与物料控制,9,一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 批量客户化生产,批量客户化生产的内涵 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本,10,二、如何搞好产销协调与订单处理,1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措,高阶

5、主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。,11,2、有效的产销链接方式,（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致 销售计划变动幅度的控制 产能分析定量化 品质水平分析定量化 设备故障率分析及修复周期定量化 瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化 最小批量标准化,12,2、不可处理紧急订单应对技巧 产能无法达到 物料采购周期不够 特殊技术要求 技

6、巧：引导客户推迟交货或分批交货,3、可处理紧急订单应对技巧 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 预留35的产能以应付急需。 利用半成品、成品修改。 利用加班支援等内部协调方式处理。 利用外包、调货等外部资源。 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。,13,四、如何解决交期延误的问题,预测不准，生产计划变动频繁 物料质量不稳定 设备故障 产品不合格 BOM更改频繁 过多切换，产能未得到最好利用 产品品种过多，缺乏标准化 质量缺乏标准，验收工作不顺利 部分产品缺货 库存数据不准确,1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题,14,（1）源自研发设计部

7、门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制： 当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制初期制程需要的图纸资料， 以便先准备材料等，防止制程延迟： 对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量： 明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。,2、研发设计部门的改善对策,15,（1）源自采购部门的原

8、因： 所采购的材料零件，滞后入库； 物料到货不配套； 材料品质不良不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 （2）改善对策： 进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方式： 以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家： 对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善； 制定好备选供应商； 强化跟催执行力。,3、采购部门的改善对策,16,（1）源自生产部门的原因： 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳： 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报

9、系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后： 设备工具管理不良，致使效率降低： 作业的组织、配置不当； 现场督导者的管理能力不足。 （2）改善对策： 作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管理能力； 确定外协/外包政策： 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质； 加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。,4、生产部门的改善对策,17,5、质保部门的改善对策,（1）源自质保部门的原因,来料质量标准把握不准，与供应商有分歧； 来料检验不及时

10、、处理问题不迅速； 质量检验不完全； 与采购计划部门协作不良。 （2）改善对策 严格供应商质量认证； 统一质量标准、检测手段和检测方法； 强化内部沟通和协作； 制定验收和处理问题期限，及时处理问题物料。,18,七、流水线生产与单元化生产的利弊分析,1、流水线生产 适合批量大、品种少、需求稳定的产品生产。 优点：设备利用率高、操作人员熟练程度高，生产效率高。 缺点：对需求变化、质量缺陷、BOM更改应变能力弱。 案例：美的空调流水线生产方式分析。 2、单元化生产 适合小批量、多品种的产品生产 优点：对需求变化、质量缺陷、BOM更改应变能力强。 缺点：增加设备、场所，生产物流环节多，对操作人员多技能

11、要求高。 案例：三菱空调单元化生产方式分析。,19,“拉动式”生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。,2、看板的作用,(1)指令作用 (2) 控制过量制造和过量运送的作用 (3)信息作用 (4) 防止生产和运送不良品作用 (5)表明问题所在和管理库存的手段 (6)微调计划的作用,20,为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须严格遵守下列规则： -后工序

12、带看板到前工序取货； -工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生产；,3、看板运行的规则,21,看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基本条件是： -必须是以流水作业为基础的生产； -生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程执行良好，工序质量能控制； -设备、工装精度良好； -原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠； -企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平面布置合理化。,4、看板管理实施的条件,22,6、看板管理的六项原则,后道工序只在必要的时刻，从前道工序领取必要数量的必要前道工序仅仅生产被后

13、道工序领取的零部件。 决不允许把不合格品传往后道工序。 没有收到看板时，不得进行任何作业。 各工序要均匀地领取零部件。 不断地减少看板数。,23,六、JIT与MRP,1、适用于不同的生产环境系统； JIT适用于生产高度重复性产品的，而MRP 则适用于批量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。 MRP以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高；而JIT的物料计划、能力计划、车间控制都可以由人工系统完成，不一定需要有计算机系统。,24,2、管理的范围不同 MRP管理的范围比JIT广，它能用于计划工具、维修等其他活动的物料需求，辅助财务计划。MRP 集成一个企业生产管理的许多功能，它能

14、作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。 3、管理思想的差异 JIT起源于日本，它与在美国发展起来的MRP系统不同，体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、质量、提前期不同的处理方式。,25,第三部分 物料计划（MRP、ERP）与库存控制,26,（一）物料管理精髓,实现3个“不”,不断料 不呆料 不囤料,（二）物料计划与库存控制的职责,物料管理的职能，就是追求5个“R。 适时（Right Time）： 适质（Right Quality） 适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right Place）,一、物料管理系统,27,二、如何制订物

15、料计划,所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通常采用存量计划采购。,所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。,1、常备性物料需求计划,2、专用性（批次生产性）物料需求计划。,28,（二）MRP系统的工作程序,掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 正确地编制产品结构图 正确掌握库存资料 正确规定采购交货日期定货周期和订购批量 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。,29,3、企业资源计划 ERP （Enterprise Resource P1anning）,1 、 ERP系统与MRP正系统的区别 二者在资源管

16、理方面的差别 MRP 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP系统则提出了供应链（supp1y chain）的概念。 二者在生产管理方面的差别 MRP系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而ERP系统则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。 ERP系统除MRP系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。 二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。,30,2、 ERP系统