{企业变革规划}组织发展与变革管理学员

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1、组织发展与变革管理,2007年5月 马 斌 教授,第一步透视现状与期望,必须回答的几个问题,为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？,Attitude determines Altitude,投入产出与组织的有效性,企业存在的基本法则：投入产出 团队：旨在优化投入产出关系 工作：旨在优化投入产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱,现状与困扰,_ _ _ _ _ _,客户希望得到什么？,每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与

2、工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望,试着列出组织对我们的关键期望,1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _,你在黑暗中摸索吗？,第二步起点优秀的立意,描述团队远景,愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？,我们的愿景是什么？,远景的三大作用,澄清团队变革中前进的整体方向（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。） 可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛 可以快速有效地帮助协调团队的

3、行动,我们的愿景应该是什么？,定义团队使命,基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,明确战略目标,根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值,我们的目标应该是什么？,团队的价值观,我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励 我们反对什么？什么行为应该予以规避 团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,第三步有效的组织结构,

4、矩阵管理的功效,矩阵管理的基本理念：_ 优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。 优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。 优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。,矩阵管理-双刃剑,时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 _ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。,矩阵关注一：先职能化后矩阵化,沟通成本内部沟通量增大，管理成本相应加大。 决策水平如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况

5、而使业务部门蒙受巨大损失。,职能部门专业素质和制定正确决策的能力,矩阵关注二：在矩阵中找准关键人,双向指挥与统一指挥 难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人 下属的控制 目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。 大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧,设岗背后的故事,任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有

6、多余设岗？ 是否有本位主义？,管理者有责任检讨组织营运成本,分与合利弊分析,维持原状的优弱势 _ _ _ _ _ _,统一管理的优弱势 _ _ _ _ _ _,组织结构分析：管理者的基本功,第四步利于效率的系统,团队职能的重新思考,是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？,讨论：我们应该肩负什么样的职能？,岗位职责与周边贡献,列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与_的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的

7、关系 职责履行的_,职责与周边贡献,建立科学的联动考核机制,一个隐形却时刻作用着的小齿轮 认识本团队在整个组织机器中的动力作用 认识本团队在组织机器中的动力 _ 有效的考核机制应充分考虑客户反馈 考核机制中客户地位与矩阵管理成败,小齿轮决定矩阵结构的有效性,建立内部客户关系 强化执行价值链,内部客户,内部客户,内部客户,外部客户,客户的权力与义务,投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人小团队更大团队整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度,打破思维的藩篱,我的客户群体与关系管理,基于组织结构的关系处理,基于流程

8、结构的关系处理,识别组织的不同关系,利于执行的系统思维需要关注,内省能力与归罪于外 深度汇谈与肤浅沟通 思维扩展与本位主义 组织结构与流程结构 行政关系与流程关系 个人得失与组织得失 下属成败与干部成败,我们经历过的抱怨,_ _ _ _ _ _,修炼：心平气和地对待抱怨,面对抱怨的基本思路,_ _ _ _ _ _ _,管理者对抱怨的基本态度,Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的_ 价值观对下属行为_ 对抱怨的态度反映团队的_ 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益,第五步有效的激励,Effective Habi

9、ts,Habits,KnowledgeWhat to, Why to,SkillsHow to,纵观Motivators,公司能做什么 _ _ _ _ _ _,我能做什么 _ _ _ _ _ _,尽你所能：激励从小处着手,列出各种可能的激励手段,用你的核心价值去影响身边的人,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工核心价值,个体专业知识,企业文化理念,企业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,个体薪资福利需求,怨言与抵触，执行与差异,有效的领导者能做什么？,会严重影响追随者的满意度和绩效 在组织中创造共同信念、价值观和期望 能修正追随者对事情的理解和看法 能激发强烈感情和

10、奉献精神,让人动起来的办法,领导影响力 说服力、个人魅力 员工：追随者、成就感与归属感 影响成就感与归属感的因素,第六步人：高效与低效,低效行为的起因,他们不知道该完成这项工作。 他们不知道怎样做这项工作。 他们认为他们的方法更好。 他们认为其他一些事情更重要。 完成这项工作对他们没有好处。 他们认为自己正在做这项工作。 他们预期会有负面结果。 不做也不会有什么不好的结果。,积极性 高,技能高,积极性 波动,技能高,积极性 低,技能一般,积极性 高,技能低,因人而异,员工发展特征档案,特别关注情绪管理,ABCD分类法,力,心,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,如何面对有心有力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,如何面对有力无心之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期望组织能做什么 _ _ _ _ _ _,如何面对有心无力之人,我能做什么 _ _ _ _ _ _,期