{经营管理知识}三星秘笈讲述三星成长的秘密

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1、三星秘笈,by 李奉煦,大块文化出版,日期/时间,1,前言,“ 对于变化,我们需要的不是观察,而是接触 ! “,2002年,三星电子以营业额40兆5115亿韩圜(约337亿美元),净利7兆 518亿韩圜(约58亿7000万美元),创下空前的经营成果(英代尔也不过 赚30亿美元). 一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业,近四年之内创造净利20兆 韩圜,浴火重生,所向披靡. 三星的故事,震惊全球,成为欧美,日本各大媒体报导的焦点,但是,神秘 的三星,总免不了让人雾里看花. 本书作者出自韩国经济新闻,针对三星的崛起,做了全世界第一手,最近 距离的剖析,有现象的描绘,有十九个切面的解剖,有最高决

2、策层峰六人 的自白. 这是了解三星,学习三星的秘笈 !,日期/时间,2,崭新的生命,“三星电子正准备凌越新力,跃升为国际电子企业!”.By华尔街日报2002.6.14,一九九七年面临外汇危机时,曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAM,TFT-LCD, 行动电话等产业上表现亮眼,由于产品开始受到肯定,其商标价值日益增高,根据英国 InterBrand公司的统计,三星电子的商标价值排名全球三十四名,在亚洲企业中仅次于 新力(排名二一),飞利浦排名六十,Panasonic排名八一,这些曾经遥遥领先三星的企业, 如今都望尘莫及.,三星以DRAM为基础,进而拓展LCD,信息传播等的事业领域,发挥相得益

3、彰 的效果,因而打开了局面,今天三星的技术水平和成本竞争力等,已经达到 竞争对手难以匹敌的地步.,三星企业副董事长尹钟龙说:我们早就设置了半导体产品与制程的研发上, 持续领先日本企业三到六个月的战略,并且运行了三四年之久,到2000年, 我们把领先日本的差距拉大到一年的时间,日本企业不能不认输.,日期/时间,3,半导体-三星神话的开始,“ 爸,就算是只有我一个人,也要试试看那件事! ”.三星董事长李健熙,一九七四年,当时身为东洋放送理事的李健熙,对它的父亲三星集团故董事长 李秉喆要求进军半导体事业,最后并获得支持.,一九七四年十二月,收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂. 一九八三

4、年二月,李健熙发表东京宣言,也就是三星集团进军半导体事业的出师表. 一九八三年七月,三星电子研发室主任李润雨,协同七名组员到美国美光科技取经. 一九八三年九月,要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂. 一九八三年十二月,成功开发出64KB DRAM,让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出,就 算不错的日本业者大吃一惊. 一九八五年一月,宣布研发出256KB DRAM,发表制作的测试品,一样不负众望.,“真想赢一次日本”.说这句话的是陈大济博士,它割舍了紧抓着自己的IBM, 和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士,先后研发出三星 电子半导体的关键技术,在创造今天的半导体三星中扮演了

5、重要的角色.,日期/时间,4,三星人的价值,“ 光是” 三星人 “几个字,就足以为某人的能力背书 ! ”,有一家猎人头公司的总经理这么说: 所以,以个人所任职的经历作为 评价标准,似乎最为客观,而经历里面如果说是出身三星,那就占了上 风,尤其是如果在三星任职多年的人的话,能力可以说得到了某种认证.,故董事长李秉喆的经营哲学,便是以“人”为中心,它一向主张人才第一 而它能始终如一地坚持“第一主义”,正由于它不遗余力地网罗可以创造 这种主义的人才,当然即使有再多优秀的人才,也无法保证一定能诞生 出向今天三星一样的企业,最重要的还是要让人才各尽其用,发挥它们 最大的力量,另外也让这些人才之间彼此合作

6、无间,这里说的是,企业不 能靠人,而要靠系统的运作来进行.,说得夸张点,所谓三星人的经历,可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景.,三星的第一主义,让三星变成优秀人才的聚集所,这是在三星组织内,确切学到 企业经营Know-how 的人,靠自己走出来的路.,日期/时间,5,2010年的目标,“ 迈向全球IT产业前三名 ”,2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景,宣示将以行动网络,家庭 网络,办公网络,核心零组件等四个次世代核心事业为中心,调整体质,重组 事业结构,换言之,这是一次强烈的经营革新宣告.,三星电子如何掌握未来,董事长李健熙于 2002.5.15 接受韩国经济新闻采访时说:

7、今天我们手上虽 然握有十多个全球第一的产品,但是随着市场的变化,谁也无法预测未来 到底会是个什么情况,所以早在几年之前,我就开始了思考五年到十年之后 到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼,从去年起我也跟集团的诸位CEO 表达了要他们也思考这个问题,为未来作准备.在二十一世纪,知识竞争力比 什么都重要,如果说二十世纪是经济之战,那么二十一世纪将是头脑之争了, 未来国家或企业间的国际竞争, 将取决于人力资源的质量.,“ 三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里 ! ”,日期/时间,6,李健熙的领导力 (一),“超强的领导魅力,卓越的洞察力 ! ”,三星电子之所以能成为一流企业,是经由许多重要的因素

8、所融合 的成果,但其中最重要的因素,专家学者之间谈起来时,都首推李 健熙的卓越领导.,“ 企业的命运决定于领导者的领导力 ! ”罗夫.卡森,李健熙强调对危机要有“意识”与“认识”,以及这两者之间的转换的重要性, 今天尽管三星各个企业都创下了空前的经营成果,李健熙还是再次强 调危机意识,如果自满于现在的成绩,随时都会再度陷入危机.,被称为“李健熙症候群”的新三星经营策略 ,让外在的重“量”思考 转换成重视质量与机能的重“质”思考.,日期/时间,7,李健熙的领导力 (二),“ 重视人的经营理念 ! ”,一名优秀的人才,可以养活十万名人口,集合十名围棋一级棋手 的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手.

9、,李健熙一向要求,一旦聘请了优秀人才,就要给予最好的待遇,并使 其发挥最大的才能,若是得知有人聘请了优秀人才,却浪掷不用,李健 熙就会火冒三丈.1990年初的福田报告事件就是个代表,日本的设计 专家福田先生,以顾问身分进入三星,三星经营团队却漠视它的建议, 福田先生写了篇报告批判此事,李健熙偶然间看到这篇报告,大发雷霆. 自此以后,三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才,让他们可以在最优 值的环境中工作.,李健熙说二十一世纪是人才竞争,知识创造的时代,为了五到十年后 跃升为名符其实的一流企业,应该要提早发现未来的人才,并且有系统 的培植他们.,日期/时间,8,李健熙的领导力 (三),“ 疑人不用,

10、用人不疑 与 自由经营的哲学 ! ”,他对于公司的经营几乎不太干涉,当然有必要提醒危机意识时,则不在此限.,畅所欲言毫无顾忌,是从故董事长李秉喆时期开始扎根的,自由经营的常规 ,到了李健熙接任董事长,又做了进一步的强化.或许因为如此,在三星很难 听到 “老板专横” 之类的牢骚.,三星的总经理们表示,李健熙的话听似简单,其实很难.一九九三年提出新经营 训示时也是这样,当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者,说是只要想到公司的 未来就会睡不着,由于那时的三星电子正值大好时光,所以周围的人都有点丈二 金刚摸不着头脑.,但事实上那时李健熙感到寒心的是,三万余名的人力制造产品,却需要六千名的 人力提供售后服

11、务,还有什么竞争力呢?一定要减少不良品,因为唯有减少不良 品 ,才能以少数的售后服务专员提供周全的服务,李健熙基于这样的想法,要同仁 “ 除了自己的妻小之外,一切都得改头换面”.,日期/时间,9,李健熙的领导力 (四),“ 果断的投资决定 与 朝向超级一流胜负说 ! ”,谈到三星电子,不能不谈半导体,而需要大额资金的半导体事业可以说是比 赌博的风险更高,如果没有对未来确定的信心,很难进行投资的判断,经营专 家该拥有的慧眼,李健熙不但拥有,更将其实践.,李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子: 以抽球打出180码的人,有教练 的指点,很容易就能打到200码,认真练习的话,也可以打到220码,但

12、是想要打到 250码以上的话,从握杆的方式,到站姿等等,都得全部修正. 他的意思在于,想要克服和世界一流企业之间的微小差距,就得有这种心理准备. 李健熙一再强调的“超级一流” 这句话里,就完全透露了一个经营者的自尊,也才有 他不断制造领先全世界的产品的要求.,例如: 一九九五年,李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告,立即下令 回收所有的产品,十五万台手机,或是以新品替代,或是直接回收,回收的产品,召集 了工厂全体职员,在他们面前全部焚毁,150亿韩圜,烟消云散.,日期/时间,10,李健熙的领导力 (五),“ 李健熙组织理念所表达的用语 ”,鲶鱼论: 适当的刺激和健全的危机意识,能让组织

13、更加活跃发展. 胡萝卜论: 一流的驯马师,训练马时只用胡萝卜,因此在做奖惩时,一定要用 很多胡萝卜. 后腿论: 由于个人,集团必胜主义的表态,进而危害到对方或自己,是组织的无 耻之徒,不管在任何情况下都无法原谅. 五%论: 无论哪个组织,都有向前和退后五%的空间,将集团往上拉到向前的 五%,就变成优秀的集团,反之,就变成劣等的集团. 单一方向论: 如果往不同的方向划桨,船是无法前进的, 整体的力量要往同个 方向集中,才有加倍的成果. 从下开始的改革: 如果漠视下层传上来的意见 ,变成死的组织,有批判的组织, 才能生成全新的创意,让组织充满活力.,日期/时间,11,第一主义的CEO,“ 三星电子

14、CEO的竞争力,在于不满足现状 ”,对三星电子的CEO而言,第一主义早已根深蒂固,李健熙董事长选出 才能最高的CEO,来实践第一主义的主张,接着,他们就是第一主义的 司令台.,例如: 情报通讯事业部的总经理李基泰,为了测试新开发产品的坚 固性,往往不是把手机向天上扔,就是丢到铁板上,用他那九十公斤 的体重去踩,从一点五公尺高处摔下,是国际测试的标准,而他们要 求的是更高的质量.,而一年举办一两次的交流会,和新力,东芝等经营团队共同讨论,也是为了努力 向一流企业学习的一个环节.三星电子的CEO们一有问题,马上就搭飞机到 海外寻找专家,在公司内部,即使精简各种费用,但绝不会吝惜向专家请教的 谘询费

15、用.,一位三星的相关高层表示,有会说“NO”的CEO,是三星最大的竞争力 ! “,日期/时间,12,结构调整本部,“ 三星的作战指挥中心 ! ”,若没有经过结构的调整,三星电子是不可能渡过1990年中期半导体 不景气风暴,而成长为每年净利以兆为单位计的一流企业,在金融危 机之后,结构本部主导组织调整,也为以电子为首的子公司,打稳了在 任何条件都能获利的基础. 以李鹤洙本部长为代表的“集团结构调整本部”,一方面要承受政府,解散 “船队式经营”的压力,一方面又要面对职员,“为什么是我要离开公司”的 抱怨,而强硬地进行结构调整,是三星电子今天能挤身世界一流的幕后功臣.,三星经营的三角编制 ( Tri

16、angle ): 李健熙所提出的经营方向与策略作为顶点. 尽力协助李健熙及三星电子经营团队做经营判断的结构本部. 实际指挥经营的经营团队.,日期/时间,13,除了妻子 一切换新,“ 改变才能存活的理念 ”,副总经理李淳东(结构调整本部公关组长)说过这么一段话: 三星电子能与先进 企业并驾齐驱,创造以兆为单位的营收,其实是在度过 I M F管理体制关卡同 时,果断决行结构调整的结果.站在生或死的歧途上,抱着“死即是生”的觉悟,唯 一可行的抉择就是结构调整,我们决定以高收益价值的产品来改变阵容,运行 大规模的分公司及业种出售,创业二十五年,却以全新开始的决心来做,要是没 有当时的结构调整,三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名.,一九九八年时任三星电子总经理的尹钟龙,在一场生存对策会议 中,否决了某个委员所提 “不如以整体减薪30%来替换裁员 ”,他说: “因为30%的人的缘故,有可能让100%的人丢掉工作“,强调既然要 调整结构,就只能采取比截至当前为止所做过的,还要更加果决而 神速的办法.,李健熙甚至表示,考虑对公司有利的