{流程管理流程再造}9戴黔锋企业流程优化与精细化管理

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1、企业流程优化与精细化管理,戴黔锋 先生 管理合伙人,背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。上海贵州商会理事、北京大学人本研究中心研究员、清华大学、上海交通大学、浙江大学等多所院校特聘教授及多所高校MBA导师。 先后担任特步国际绩效薪酬委员会顾问、中凯瑞房地产开发公司董事、北京黔香阁餐饮管理公司执行董事、河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问、山东烟建集团首席战略专家等职。,中国普天行业电子本部 中国一航南京机电工程研究中心 中烟机械技术中心 中交集团三航局五公司 惠普（中国）有限公司 特步（中国）有限公司 上海电信研究院 上海普天股份有限公司

2、太平人寿上海共享服务中心 浙江江山化工股份有限公司 浙江利欧股份有限公司 浙江福达合金股份有限公司 浙江老板家电股份有限 公司 浙江纪元电器股份有限公司 浙江恒强针车集团 浙江荣鹏气动工具有限公司,江苏无锡锦绣铝业 山东得利斯集团 山东烟建集团 山东金洲矿业 山东济宁电信公司 江西特种电机股份有限公司 江西艾格菲集团 辽宁锦州奥鸿药业 辽宁博荣地产 安徽鲁班建设集团 四川成都川豪装饰有限公司 贵州贵阳电信公司 日本朝日集团 ,浙江郑泰集团 河南大用集团 河南中平能化建工集团 河北君乐宝乳品有限公司 新疆电力设计院 新疆石河子经济技术开发区 新疆广电网络 江苏驰马拉链股份有限公司 江苏精亚集团

3、江苏海达橡塑股份有限公司 江苏汤臣亚克力有限公司 江苏好收成股份有限公司 江苏无锡自来水公司 江苏金旺包装科技有限公司 江苏腾田液压机械有限公司 江苏无锡锦绣铝业有限公司,曾经服务的部分客户：,管理咨询专家戴黔锋,问题提出,为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？ 这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了； 在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事; 你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折腾都晕了; 职能部门部门都是些官

4、，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。 我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化; 现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了 我们部门是有流程的，他们部门不按流程来做所以导致出了问题。 我们这里人素质太差了，先进的管理理念根本听不懂，管理根本没有概念 没办法人太难培养了，几年才出来一个，刚成长起来要么就跑了，要么就牛了，培养不出来这么多人才 。,目录,第一部分 认识流程与企业流程管理常见问题 从生活和工作中认识流程 流程优化的必要性 流程规划（流程层次清单形成） 第二部分 流程规范与管理体系建立 第三部分

5、 流程优化的方法,流程是什么-从生活中认识流程,到银行存钱,取号,填单,等待被叫,交给柜台服务员,等待办理,办理完毕，服务评分,起床,洗脸刷牙,出门,热牛奶,更衣化妆,整理公文包,热面包早点,吃早餐,小王的一个早晨,看电视早新闻,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,5分钟,2分钟,流程是什么-从生活中认识流程,工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题,人力资源培训专员是新人 车辆和司机不足，当天要接客人太多 司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功 司机未按指定要求携带指示牌 机场有多个出口，未记住航班号 机场滞留,如何解决？,流程显性化,流程分析,沟

6、通： 与老师沟通3次：培训专员老师2次、司机老师 内部沟通3次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、 资源： 物资和设备：车1辆，油费 人力资源：培训专员、队长、司机,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process）？,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出,流程边界,为我创造价值了吗,相互作用,活动1,活动2,活动n,增加附加价值 的生产作业活动,产品 服务 资讯,人员设备物料 技术顾客需求 资金训练,顾客,顾客,流程的六要素：输入的资

7、源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程必须具备六个要素,找不到笨蛋的研讨会 洪水造成的物料短缺事件,流程的触发 - 时间触发与事件触发,时间触发，如年度计划，定期考核等流程,事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入,流程型组织与科层组织的核心区别,流程成的触发点是领导指令,目录,第一部分 认识流程与企业流程管理常见问题 从生活和工作中认识流程 流程优化的必要性 流程规划（流程层次清单形成） 第二部分 流程规范与管理体系建立 第三部分 流程优化的方法,企业为什么需要流程管理,流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝） 流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、

8、万科住宅产业化） 流程管理提升内部运作效率 解放老板，释放中层（麦当劳店长的一天） 三流的人做一流的事（张秉贵，现堪流程） 知识创造与共享,举例：住宅产业化远大,在1天之内装进世博的远大馆,9度抗震 6倍节材 5倍节能 1%建筑垃圾 100%工厂制造等特色,问题：流程和制度的关系,问题：流程决定组织还是组织决定流程？,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场

9、垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,环境恶劣的情况下反而是机会,为什么要实施流程优化?-外部环境的变化,案例：一位首富的发家史,传统的组织内部的协调机制难以适应快速的变化的市场需要,图示,运营机制,个人任务,沟通方式,绩效评价,传统的职能

10、管理模式注重层级结构,业务流程管理则强调流程导向,顾客 顾客,采购 生产 销售,订单,采购 财务 人力资源 ,职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化,面向客户的流程导向 追求全局优化,部门间合作上的效率损失,团队形式提供客户服务， 以职能权力为工作开展的基础,总经理,按职能进行专业分工 各司其职 流程向复杂化、数量化发展,垂直沟通，沟通环节多，信息易失真,以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标,按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合作 流程简明化，效率提高，全流程控制,基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标,水平沟通,总经理,集权与分权,集权，由上级做出决策，

11、下级依赖性强,分权，一线人员承担直接责任，下级发挥咨询和资源支持作用,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,案例：某电信企业客户服务流程-变革前,到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。,存在的问题,客户,客户联系部门,某电信企业客户服务流程-变革后,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。,第二点，顾客要求要正确（right）

12、。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,Time (时间) Quality（质量） Cost（成本） Service（服务）,举例：戴尔电脑的成功经验,举例：网上买书、PPG、凡客诚品,为什么要进行流程优化-顾客的要求,小企业 灵活与激情,高效的团队合作 关注有效输出 关注客户的需求和满意 关注整体目标的实现,客户需求,活动1,活动2,活动3,产品/服务,为什么要实施流程优化?-企业自身必须求变,目录,第一部分 认识流程与企业流程管理常见问题 从生活和工作中认识流程 流程优化的必要性 流程规划（流程层次清单形成） 第二部分 流程规范与

13、管理体系建立 第三部分 流程优化的方法,流程的层次,30,1级流程,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,2级流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,3级流程,企业经营管理流程概览,发展战略管理 （制定流程）,事业部业务战略 （制定流程）,指导实施,战略层面,运作层面,支持、监控,董事会事务管理流程,监事会事务管理流程,经营战略 （制定流程）,股东大会事务管理,治理系统,运营系统,职能战略 （制定流程）,指导实施,营销管 理流程,财务管 理流程,技术管 理流程,投资管 理流程,人力管 理流程,信息管 理流程,企业文化管 理流程,组织、体系 管理流程,审计事务 管理流程,行政管 理流程,法律事物 管

14、理流程,党群团事务 管理流程,事业部预算管理流程,公司预算管理流程,子公司预算管理流程,固定资产 管理流程,评估,指导、实施,客户关系流程,订单履行流程,新产品/服务开发流程,供应商关系流程,执行反馈,提出需求,如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。,流程的层次,流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效,流程的层次,案例：某企业流程层次清单,流程的分类：,层次；主流程、子流程 重要性; 核心、非核心关键、非关键 类型：战略、经营、业务、管理支持、工作流程 功能：体系策划、资源管理、产品实现、监视、测量和改进 对象：内部流程、外部流程,企业两类流程不同的客户定位,管理支撑类流程 HR、财务、行政,业务类流程 市场、研发、运营,（ ）,（ ）,外部顾客或业务部门,内部各部门和管理层,获取市场信息 输出企业产品 提供客户服务 取得业务收入,提供对内服务 提供对外信息 内部管控,目录,第一部分 认识流程与企业流程管理常见问题 第二部分 流程规范与管理体系建立 企业流程管理常见问题分析 流程管理的三个层次：流程规范、流程优化、流程再造 流程图绘制和分析工具 第三部分 流程优化的方法,企业的流程管理问题通常从四个方面反映出来,功能上：流程的应有功能未得到充分的发挥,标准化上：标准的管理流程不健全,执行面上：管理流程的没有清