{企业变革规划}中文0702领导变革

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1、本文件为未公开内容，未经允许严禁抄袭和外泄。,领导变革(自由讨论),培训资料,2010年 7月 Neoplux Co., Ltd,0,1,革新 成功,领导力量,分阶段革新过程的步骤,消除在组织内部隐藏的因素 引发动机，以便改变职员的行为 树立愿景和战略，为传达组织的新方向，投入足够的时间和精力 将管理革新发展成为企业文化,Communication,Vision Commn,Top Commn,部门间的commn,组织内的commn,个人对变化的理解,对变化的抵抗、能克服现有惰性的力量和意愿 第14阶段: 缓解僵硬的现状 第57阶段 : 引进新制度的过程 第8阶段: 将新的变化融入到企业文化,

2、1,2,管理与领导力量相比较,制定方向 树立愿景，并开发能把它付诸实践的战略 人员资源的集中化 向组织成员用语言或行动提出组织的发展方向，建立了解并有意于实现愿景和战略的变化领导团队 赋予动机和振奋士气 满足组织成员的需求，以鼓励克服政治因素和资源有限的情况,管理 (Management),领导力量 (Leadership),企划和预算功能 为达成目标制定详细步骤和日程安排，并据此安排预算 组成和充员功能 为执行计划，组成组织结构和安排人员 委托责任和权限，制定内部规定和程序，开发成果测定方法 控制和问题解决功能 研究结果和期初计划的差异，并解决相关的问题点,实现革新甚至是戏剧性的革新，有能力

3、引导理想的革新 (例: 生产出顾客需要的新产品，与工会建立新的合作体系，以提高企业的竞争力),大体上可以预测，有能说明原因和结果的原则，有能力实现利害攸关者所期待的短期成果 (例: 为顾客展示始终如一地遵守交货期，为股东展示在严格的预算范围内组织运营),VS,2,组织变革为什么会失败？ 组织变革成功八步骤 建立危机感 组成一支指导团队 建立愿景和战略 广泛传播新的愿景 充分地授权 在短期内取得显著成果 正是推进项目 将变革深植于企业,Contents,3,不思变革、安于现状的组织: 向全体组织成员建立危机感之前执行变革 未能组建一支强有力的指导团队: 除了领导干部外，还需要成员的积极支持，否则

4、变革不能成功 没有在五分钟内能阐述的愿景: 没有愿景的组织变革不能把组织迈向正确的发展方向，只能浪费时间。若不能在五分钟内说服别人，还是选择放弃比较好! 未将变革愿景与员工做充分沟通: 没有基于信任的沟通，就吸引不了员工，只能遭到失败 未能消除妨碍愿景实现的阻力因素，即墨守成规的管理者:不肯接受新事物或提出违背组织变革要求的高层管理者们应该换换思维了! 欠缺短期可实现成果的事例: 真正的组织变革需要较长时间。但是大部分的员工急于求成，若短期内未能取得成果，他们会提前放弃 太早宣布胜利:想要通过组织变革改变企业文化，需要较长时间，短则三年长则十年，如果过早宣布大功告成，一切将付诸东流 未能使变革

5、融入到企业文化：如果新的行为方式不能植跟于企业规范和价值观当中，一旦变革的压力消失，它就很容易被旧的方式所取代, 阻扰变革的8大失误,组织变革为什么会失败？,4,分析市场和竞争环境 了解现在和未来的危机和事业机会因素,消除障碍因素 鼓励崭新的创意、行动、活动,创造短期成效 并对此公开表扬鼓励,成立领导团队，以引领高层的管理变革 打造和谐的团队,为优秀人才创造就业、培训、晋升机会 持续更新气氛,建立旨在提出管理变革方向的愿景 为实现愿景，建立具体战略,采取各种方法广泛传播 由指导团队以身作则,顾客满意及注重产能 明确说明最新引进的行动准则和它所带来的成果,建立危机感,1,变革深植于企业文化,8,

6、整合成功事例并加快变革,7,创造短期成果,6,传播新的愿景,4,建立愿景和战略,3,成立领导团队,2,授权(Empowerment),5,组织变革成功8步骤,5,讨论的重点 一定要遵守8步骤吗? 各个阶段的意义和角色是什么？ 现在我们处在什么阶段?,组织变革成功8步骤,6,为得到员工的支持，建立危机感是必不可少的 进一步增强危机感! 产生自满情绪的原因,第1步:建立危机感,7,增强危机感的方法 让员工目睹公司的弱点或对失误视而不见 消除浪费因素 将高收入、收获、生产效益、顾客满意度、新产品开发期等 让全体员工时刻关注企业的业绩指标 向更多的员工公开公司的财政状况和弱点 要求员工与顾客或股东们积

7、极交流 在管理层会议上，打造热情的气氛 (如邀请外部专家等) 高层员工千万不要盲目乐观 要提醒没有抓住未来和现在发展机会的、无能为力的公司 有员工的一半以上、管理层的75%、全体领导干部都要感到危机感,第1步:建立危机感,8,讨论的重点 各阶层感到的危机感程度如何? 为建立和扩大危机感，都做了哪些努力? 危机感的本质是什么? 危机感和不安心理有何区别? 危机感是否充分?若缺乏危机感，该做什么，还有如何做?,第1步: 建立危机感,9, 顽固的领导干部 切忌一意孤行，必无好下场! 行业的转型速度非常快 一个人能力再高也终归有限，离不开集体的力量 得不到信任的小组白费劲儿 在初期推进团队的表现良好，

8、但后劲儿不足，所以最后沦为小集体甚至解散 从一开始不能发挥领导力量，就一定会失败 捷足先登 上述的两个例子有共同点，就是没注意到市场和技术变化的速度 成员之间充满信任，并迅速应对市场的小组才能成功 要认识到“组”的含义不同于过去!,第2步: 组成强有力的指导团队,10, 成功组成领导团队的方法 权威性 : 引导更多高层尤其核心部门管理者的参与! 专业性 : 邀请适合变革的专家们! 真实性 : 由公司内名声好的人组成团队，以其他人认真对待他们! 领导力量 : 确保带头推动变革的领导人! 好的管理者有的是，但好的领导不多 要排斥或要注意的人 独断专行，不给别人任何机会的人 像蛇一般的人 煽动成员之

9、间的不和，从而破坏团队合作的人 勉强采取行动的人 要增强危机感! 固执顽固，且如同蛇一般的人 赶紧让他退休，或劝勉辞职! 有效应对惯性和保守派的力量 在组织内部建立的信任感 人品好的人分享的共同目标 若将上述的两个因素相结合起来成立领导团队，就可以有效应对惯性和保守派,第2步: 组成强有力的领导团队,11,第2步: 组成强有力的领导团队,讨论的重点 强有力的领导团队指的是什么? 为何需要强有力的领导团队? 变革领导扮演什么角色?,12,愿景为何必不可少? 所谓愿景是指“关于未来的计划”，说明为此要付出努力的理由 理想的愿景有三个因素 明确展示组织变革的基本方向! 比起短期性的、个人的利益，更要

10、追求正确的行动 迅速而有效地实现和谐! 有效的愿景 可以想象的 大家都愿意的 切实可行的 具体的 灵活性的 容易沟通的,第3步: 建立愿景和战略,13,制定有效的愿景 第一个草案: 一个人第一次做的愿景草案反映市场需求和个人的梦想 变革领导的角色: 由变革领导不断研究第一个草案 团队合作的重要性: 若缺乏团队合作，就不能获得成功 头脑和心灵的角色: 追求逻辑的思维方式和理想是不可或缺的 过程的混乱: 在一般情况下，愿景会经过两步前进和一步后退 所需时间:决不能通过一次会议建立愿景 最终成果:大家都愿意的，切实可行的，具体而灵活的，特别是能在五分钟内阐述的“公司发展方向”就是愿景!,第3步: 建

11、立愿景和战略,14,第3步:提出愿景和战略,讨论的重点 什么是理想的愿景? 愿景和战略的具体性指的是什么?,15,有效传播变革愿景的原则 简单的说法: 尽量少使用专业术语或技术术语，以简单的说法说明! 隐喻、类推及举例子: 能用语言描述的“图”，会带来更大的效果 利用多样机会: 规模不同的会议、纸条、报纸、正式或非正式交流等都有助于沟通 反复: 反复的隐性效果意味着其内容深深地扎根在心里 以身作则: 管理者脱离愿景的言行会妨碍决策传达 关于矛盾: 如果没弄清楚看似自相矛盾的情况，无法恢复信任 相互交流: 双向交流比单向交流更加有效,第4步:传播新的愿景,16,第4步:传播新的愿景,讨论的重点

12、为了传播愿景都做了哪些努力? 传播愿景是否获得成功? 若缺乏共鸣，其原因何在?,17, 授权的障碍因素,员工们已经了解并致力于实现愿景，但死板的结构成为绊脚石,不灵活的组织结构，约束了行动,缺乏所需的技术，无法采取行动,僵硬的人事体制和信息系统，约束了行动,第5步:充分地授权(Empowerment),上司们阻碍新愿景的实现,18,为实现成功的组织变革进行授权 要给员工传播切实可行的愿景 要根据愿景，实现组织转型 要提供给员工所需的教育培训 要将信息及人事管理系统和愿景一致化 要惩罚阻扰组织变革的管理监督者 积极利用潜在力量 失去勇气和权利的员工决不能为公司效力,第5步:充分地授权(Empow

13、erment),19,第5步:充分地授权(Empowerment),讨论的重点 授权的具体表现如何? 直到目前为止，是否充分进行授权? 若授权不够，其原因何在?,20,短期成果战果的意义 证明值得付出牺牲 鼓舞组织变革领导的士气，引发动机 向革新领导干部和外部提供具体的资料 让悲观论者和反对派站不住脚 可以引导领导干部继续推进变革 增强推动力: 变旁观者为支持者，变被动的支持者为积极的支持者! 短期成果战果和骗术的差异 比起依靠短期成果战果，依靠管理的骗术持续不了多久 操作财务报表的手法会习以为常，会使得高层管理者持有否定态度，也会受到把这种方法视为非道德的人的强烈反对,第6步:短期成果战果(

14、Short-term Wins),21,第6步:短期成果战果(Short-term Wins),讨论的重点 C/M Program提出的短期成果战果是否起到应有的作用? 为有效适用短期成果战果的具体方法有哪些?,22, 正式推行项目 反对势力一直虎视眈眈 以自我为中心的管理者、小心眼儿的技术人员、死板的财政负责人等 趁机庆祝短期成果，展开活动 放松组织管理者的战略 若在项目结束之前松懈，一切都完蛋了 组织变革的窍门 不能像过去那样由一个人来负责业务，要角色分工! 要建立统一的愿景! 公司高层要特别关注有关领导力量的事项! 为管理者授权，以负责更加详细的事项! 消除不必要的部门和人员的关联性!,

15、第7步:巩固战果并乘胜追击,23, 第7步的目标 推进更多的变革项目 为了变革顺利实施，引导更多的人参与变革，并给他们晋升机会! 领导干部要一直保持和推进领导力量 鼓励基层管理者的管理能力和领导力量! 消除不必要的关联性:不管是短期还是长期，为了更加容易推行组织变革，一定要寻找不必要的相互连贯性，然后除去它, 一定! 再次强调，领导力量是非常重要的! 优秀的领导们追求长远的目光，而且也应该如此,第7步:巩固战果并乘胜追击,24,第7步:巩固战果并乘胜追击,讨论的重点 为了加快变革，需要打下哪些基础? 若准备不充分，现在需要什么?,25,第8步:变革深植于企业文化,组织变革不是首先要做，而是在最

16、后做的 当变革一个集体时，最大的障碍就是它所具有的文化！ 所以组织变革的第一步是改变行动准则和价值观。但是改变文化并非易事 成员的行动发生变化，且扩散到集体，方法才能会改变 因此组织文化变革最好在第8步做，而不是在第1步做 为了改变文化，有时需要更换核心人物 附加一句，若晋升制度与新的制度不吻合，传统可能会死灰复燃,26,第1步: 建立危机感_在会议室桌子上堆积的手套 第2步: 组成强有力的领导团队_和莫罗（音译）将军在一起漂流大海 第3步: 建立愿景和战略_客厅里的尸体 第4步: 广泛传播新的愿景_装修干部办公室 第5步: 充分地授权_我能够生存下来，您也能行 第6步: 创造短期成果(Short-term Wins)_夸大其词 第7步: 正式推行项目_可怕的商人 第8步: 将变革深植于企业_拿房子做抵押,组织变革的8步骤 Case Study,27,对工厂所采购的手