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1、第 12 章 组织变革与组织发展,北京师范大学管理学院 李永瑞 高等教育出版社,导入问题,1、我们预期的寿命是多少？ 2、大学四年我们究竟真正投入了多少时间在学习上？ 3、我们一辈子的有效工作时间究竟有多少？ 4、转型期个人快乐指数与受正规教育年限之关系调查及其因果关系分析。 5、（人力）资源和（人力）资本最本质的区别是什么？ 6、精明和聪明最本质的区别是什么？,第 12 章 组织变革与组织发展,一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展,学习目标,学完本章后，你应该： 1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相应的应对策略； 3、掌握组织发
2、展的干预措施及组织变革的基本步骤。,一、组织变革,（一）什么是组织变革 （二）组织变革的目标 （三）组织变革的基本模型,（一）什么是组织变革,早在七十20世纪70年代，Morgan(1972)便认为组织通过变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。在面对压力源时，对机体自然能力资源的普遍的、有规律的、无意识的调动。 Greiner(1972)，提出组织成长阶段理论，他指出，一个组织的成长要经历五个演进阶段，在每一阶段皆有其不同的成长危机，历经变革，才能达到成长的目的，从第一阶段的“领导危机”到第二阶段的 “自主性危机”、第三阶段的“控制危
3、机”再到第四阶段的 “官样文章危机”以及第五阶段的合作后所产生的危机（Griner未作出定论），组织时时刻刻面临着危机与变革。,组织变革概念的历史沿革,（一）什么是组织变革,Recardo(1991)指出组织变革是组织为使成员的行为与以前有所不同，所作的策略规划与行动。这项研究指出了组织变革与企业文化之间的关系。 1993年Hammer & Champy提出再造工程(Re-engineering)，认为必须“从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，并将衡量绩效的方式用在关键事务上，以获得突破化的改善”，简言之，即“重新开始”。 Hellriegel & Slocum(1994)指出，组织变革含有两
4、项相互关联的目标，一是使组织适应外在的环境变迁，另一个是改变组织员工的行为。,（一）什么是组织变革,Jouillart & Kelly (1995)则提出了组织转换(Transforming the Organization)的观点，将企业组织比拟为有机体(Organism)，认为组织变革是变革小组在独特的变革速度下以整合性的工作方法，重新对组织系统进行设计与调整，他们提出组织变革应包括四个R，分别是观念性变革(Reframing)、结构性变革(Restructuring)、活化性变革(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。 吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织
5、为加强、提升组织文化及组织成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革,（二）组织变革的目标,其一，适应环境变化，优化内部（人员/素质）结构，使组织运营更健康，更具竞争力。 其二，改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等，使组织更加适应环境变化。,（三）组织变革的基本模型,1、卢因的组织变革“力场”模型 2、休斯的计划组织变革模型 3、组织变革的系统模型,1、卢因的组织变革“力场”模型,生理、心理、行为的联系,1、卢因的组织变革“力场”模型,卢因把组织描述成一个具有稳定状态或者由相等的反方向制衡的“平衡
6、体”。一方面，组织存在很多的“驱动力量”，即变革的压力，包括竞争压力、新技术的传播、组织内部的创造性和变革，以及商业运作方面的新立法、环保问题和雇员权利。卢因证明，均衡这些驱动力的力量是许多“抵制力量”，包括企业中确定的传统习惯和惯例、贸易联盟的协定、组织文化和思潮等等。由于每一种力量都必然要抵消其他力量，系统因而处于平衡状态。 卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事实过程解冻-变革-再冻结模型。,2、休斯的计划组织变革模型,2、休斯的计划组织变革模型,休斯的七阶段模型包括上图所示的两
7、个反馈循环。第一个循环，即循环（1）说明了制定变革计划时面临的情况；第二个反馈循环描述了这样一种情形：组织的主要发展项目已经按照它的运作方式起作用了，组织发展咨询人员要么到另外一个组织中开展咨询活动，要么在同一个组织中继续开展一个新的项目。在这里，随着咨询人员侦察新的项目信息，以及与那些关心潜在组织变革介入工作的其他部门建立联系，组织发展循环重新开始。,3、组织变革的系统模型,3、组织变革的系统模型,介入组织变革的效果依赖于组织中的组织结构、技术、人事或者任务四个子系统，同时，组织变革效果可能集中于这四个子系统中的任何一个子系统。因此，组织变革介入工作就是不断把职能化的、等级森严的传统组织结构
8、改变成为半固定的、职能相互重叠的项目团队组织结构的过程。这种组织结构显然与组织的技术子系统、选入组织的人或者组织雇佣的人（人事子系统）、组织的任务分配方法和工作设计方法（任务子系统）相关。对大多数体制模型来说，拱形体制被认为是由多种相互影响的子系统构成的。当然，它又强调前面提出的组织发展过程的复杂性问题，即某一个子系统中的变革几乎不可避免地、有意或者无意地对其他子系统产生影响，从而导致其他非独立子系统进行相应的组织变革。,二、组织变革的动力和阻力,（一）组织变革的压力及动力 （二）组织变革的阻力及其干预策略,（一）组织变革的压力和动力,1、组织变革的压力 2、组织变革的动力,1、组织变革的压力
9、,（1）科技快速发展:自从个人计算机和网络运用普及后，使得讯息传递的速度及广度快速增长，组织为了更有效的应对这种变化，必须对结构予以调整。 （2）国际经济整合:自从第二次世界大战以来，50余年间，世界上虽有区域性的冲突，但并没有大规模的全面性战争，使得全球经济能够平稳的增长，而各区域间的经济逐渐整合，导致贸易壁垒降低，而历经50余年的繁荣，全球的金融情势也相对的稳定，并且资金充沛。,2、组织变革的动力,（1）组织变革的外部动力 科学技术及其应用的迅猛发展 竞争的愈演愈烈 劳动力性质的变化 组织活动所需资源的变化 一般社会环境的变化 其他,2、组织变革的动力,（2）组织变革的内部动力 组织目标的
10、改变 组织运营效能低下 组织中员工心理上发生的变化,（二）组织变革的阻力及其干预策略,1、组织变革的阻力 2、克服组织变革阻力的策略 3、组织变革的步骤,个体 阻力,选择性信 息加工,对未知 的恐惧,经济因素,安全感,习惯,1、组织变革的阻力个体阻力,组织 阻力,对已有资源 分配的威胁,对已有权力 关系的威胁,群体惰性,有限的 变革关注,结构惰性,1、组织变革的阻力组织阻力,2、克服组织变革阻力的策略,教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制,3、组织变革的步骤,授权行动,有效沟通愿景,建立指导团队,增强紧迫感,确立变革愿景,创造短期成效,不要放松,巩固变革成果,三、组织发展,（一
11、）什么是组织发展 （二）组织发展的特点和基础 （三）组织发展目标 （四）组织发展技术,（一）什么是组织发展,组织发展理论是运用生物科学方法研究组织内部因不断自我更新而变化发展的理论。20世纪40年代人际关系研究发展后，A.H.马斯洛在需要层次论中提出了“自我完善”的概念，F.赫茨伯格在的基础上又提出“工作满足”的概念。F.K.吉布森把这种满足称为“行为模式的组织激励”，逐步形成了组织发展理论的基本内涵。其后R.贝克哈德等人为之补充，使其成为一种完备的组织理论。,（一）什么是组织发展,组织发展（Organization Development，OD）致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。 在
12、过去的很多年里，不同的研究人员已经提出了很多定义，但是下面几个定义是最具代表性的，也表明了OD的核心特点，即它是知识和组织管理实践相结合的产 OD是一种把行为科学知识广泛应用到改善组织效率的组织策略、组织结构和组织程序的发展和强化计划中去的体制 运用行为科学知识，通过开展有计划地介入工作，依靠有计划的全组织的努力和来自组织高层的管理，提高组织的效率，使组织朝着健康的方向发展。 组织发展是有计划的介入工作。特别是，OD应该通过开放沟通渠道、降低或输或赢双方矛盾的内部破坏作用，以及增强解决问题的创造能力，以改善组织的内部运作情况。,（二）组织发展的特点和基础,1、组织发展是一个相互作用的过程 2、组织发展是以有计划的教育手段实现组织变革的策略 3、组织发展是一个动态的系统 组织发展涉及到个人、群体和组织的各个方面。从组织发展的上述特点和基础，可以进一步理解组织发展对于提高组织效率和组织成员积极性的重要作用。,（三）组织发展的目标,1、促使企业组织结构和组织任务相配合。 2、不断解决管理中的问题。 3、提高企业组织创新能力。,四、组织发展技术,（一）敏感性训练 （二）调查反馈 （三）流程咨询 （四）团队建设 （五）群体间关系的开发,感谢您对本课程的关注，欢迎提问！ Big Thanks for Your Attention，Question please!,
