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1、中小私企管理变革案例研讨会,中小私企管理变革系统解决方案 “6C法”推介,（一）、影响产品品质的六大要素,材料,人,环 境,方 法,机 械,品质问题,检 测,（二）、影响管理品质的六大要素,测,料,人,环,法,机,管理品质,1人团队的组建, 人的分类,个 性,极 端,平 衡,本 我,自我评价,价值取向,正 (a),负 (b),正 (c),负 (d),A+C感觉良好、事业心强（适合成长型企业） B+C感觉不好、事业心强（适合创业型企业） A+D感觉良好、不思进取（阻碍企业发展） B+D感觉不好、不思进取（害群之马）,习 惯,理性（数据）、规则（标准）,感性、灵活, 人的选择,根据岗位的职能进行选
2、择, 人的使用, 用传统型人才,老板与员工的对应模式为： 特 性：凭心做事，无需量化管理,人 格,忠 诚, 用专业型人才,老板与员工的对应模式为：,契 约,交 易,特 征：公事公办、讨价还价、买卖关系 弊 端：认钱不认人，拿钱不做事 原 因：老板不懂交易，不知怎样衡量和评 价“产品”的价值与功效, 人的整合,自我检查 自我放弃,自 我 放 弃,放弃1自我中心意识 放弃2自我掩饰习惯 放弃3投机意识, 技术问题,由下而上,先找管事的人，后找管人的人 先解决执行力问题 后解决决策指挥问题, 技术问题,由外而内,先解决财务、人事、计划、 品质、工程 等支持管控系统问题， 后解决营销、车间等 作业执行
3、系统问题, 技术问题,平行使用,强化正常管理系统的同时， 充分利用原有的快速纠错系统,2、机管理机构, 缺部门 只有执行系统 没有统筹监控系统,没有生产计划部或计划职能欠缺,例一、某家俱厂原组织架构及原生 产计划工作流程图,总 经 理,副 总 经 理,财 务 部,木 工 部,油 漆 部,采购课,财务室,会计室,仓 库,人事行政课,设计课,开料课,雕花课,安装课,油漆课,刮磨课,半成品仓,营 销 部,销售课,市 场 课,原家倶厂组织机构图,原生产计划流程图,排产决定,木 工 部,安 装,油 漆 课,成 品 仓,销 售 部,刮 磨 课,半成品仓,油 漆 部,开 料,雕 花,零 件 仓,1号单,2号
4、单,4号单,6号单,7号单,5号单,BOM表,8号单,9号单,QC,NG,14号单,QC,NG,调整后的组织机构图,家俱公司组织机构图,总经理,副总经理,营销中心,生产制造中心,技术中心,人力资源部,财务中心,技术开发部,品质部,计划部,制造部,销售部,客服部,市场部,生管课,QC课,QA课,工艺课,设计课,行政课,人事课,会计室,财务室,商务审核室,生计课,开料课,雕花课,安装课,刮磨课,油漆课,物控课,采购课,计划部工作流程,销售部 计划部 生产部 技术部 相关表单,生管课 物控课 采购课 新产品,接受客户订单,制定销售计划,发出订单评审表,订单评审记录,制定生产计划,生产进度计划编程,审
5、核,进度异常跟踪,总 结,物料需求计划,物料申购计划,跟踪物料按期到位,暂收送检,进仓做帐,进仓,销帐,发出货通知,统计,物料采购,车间确认,开具派工单,领 料,生产交接,退、补料,做生产日报表,保证生产按时完成,新产品试制任务,出 货,NG,NG,1、 客户订单（含图样） 2、新产品试制任务书 3 订单评审表 1、销售计划表 2、生产计划表 1、BOM表 2、物料需求表 3、进度排产表 4、申购单 5、采购单 派工单 1、入库单 2、领料单 1、交接单 2、生产进度汇总表 3、料的补退单 1、入库单 2、生产日报表 3、出货通知单 4、出货单,老产品,市场信息 （做什么？）,技术信息 （怎么
6、做？）,物料信息 （有没有东西做？）,产能信息 （何时能做出来？）,计划部 （统筹、反馈、监控）,某家俱厂计划工作流程分析,1 1、原生产计划工作流程，只是生产工作流程， 没有真正的计划工作流程。 2、生产指令由管计划的副总发出后， 由前工序主管逐级下传，信息易失真和递减。 3、生产指令由管计划 的副总及后续部门（油漆部）发出， 信息混乱。,某家俱厂计划工作流程分析,4、生产部门担当了大量的计划工作，易 忽视本职工作 ：,成本控制,效率提升,品质控制,某家俱厂计划工作流程分析,5、计划部门的主要职能是统筹与管控，要做好统筹，必须清楚：,设备状况； 物料状况； 产能状况。要做好管控必须建立 生产
7、统计系统。,6、做好物料的管控必须抓好,某家俱厂计划工作流程分析,供应商管理 采购管理 库存管理 生产流程中的物料管理,7、要掌握产能状况必须掌握,某家俱厂计划工作流程分析,1、标准工时； 2、有效作业时间； 3、流程均衡性； 4、流动批量； 5、排产方式； 6、生产负荷。,、缺职能：,例二、某家具厂技术部原工作流程图,机 管理机构,技术设计部工作流程,上级下达的设计任务,自由创作设计任务,订造、新开发设计任务,承接订造,资料管理,审 批,发 放,初稿、构思、计划建立,召开班子研讨,新开发产品设计,审 批,生产样板,最后复核,市场推广,特殊修补信息,订造设计,审 核,上交业务部,生产跟踪,实况
8、记录,批量生产,市场实况调查,返回记录,NO,YES,出,进,调整后的技术开发设计部新产品开发工作流程,技术开发设计部新产品开发工作流程,技术部 计划部 品管部 生产部 营销部 相关表单,市场信息/开发计划,产品设计初稿/构思/计划,开发项目评审,存档管理,技术资料标准化,审核,技术资料输出,工艺设计,产品设计,研讨确定,BOM表,试制生产计划,制定生产计划,发出货通知,品质检验指导书,品质控制,1、3、4、6,制作实样,少量生产,批量生产,试销/推广,市场信息,市场销售评估,出 货,编销售计划,产品设计计划表 工艺 工艺 工艺 工艺 1、产品图纸 2、物料清单 （BOM表） 3、工艺流程图
9、4、工序作业指导书 5、品质检验指导书 6、设备工装说明书,NG,修改,NG,NG,NG,工程技术部门的核心问题,重实物，轻资料 重产品，轻工艺 重图形，轻数据,调整后的技术开发设计部客户订单工作流程,技术开发设计部客户订单工作流程,技术部 计划部 品管部 生产部 营销部 相关表单,订单评审记录,产品设计/工艺设计,技术资料输出,审 核,技术资料标准化,村档管理,信息反馈,订单评审记录,BOM表,品质检验书,品质控制,发出货通知,生产计划,1，3， 4，6,生产过程控制/技术跟踪,产品输出,客户订单,发出订单评审表,客户确认,出 货,客户信息,产品设计计划表 工艺 工艺 工艺 工艺 1、 产品
10、图纸 2、 物料清单（BOM表） 3、工艺流图 4、工序作业指导书 5、 品质检验指导书 6、设备工装说明书,NG,NG,OK,NG,NG,OK,修 改, 缺管理工具 BOM表、交接表、生产日报表,机 管理机构, 缺乏数据,3、料数据, 领料没有数据 入仓没有数据 工序与工序交接没有数据 车间与车间交接没有数据 生产进度没有数据 设备利用率没有数据 劳动效率没有数据,3、料数据, 准备、交换、运送、等待、 排队等时间没有数据 产能没有数据 成材率没有数据 质量分析缺乏数据 客户满意度没有数据 管理人员工作绩效没有数据,、数据不准确,3、料数据, 库存数据不准确 计划时间不准确 其 他,、生产计
11、划工作必须的数据系统 1、 基础数据 A、 标准工时 a、 工程数据 b、经验数据 c、 统计数据 B、 采购周期 a、 平均周期 b、意外波动 C、库 存 a、 安全库存 b、最低库存,3、料数据,2、统计系统 A、统计人员 B、统计流程 C、统计表单 D、统计数据,3、料数据,4、法管理改善的方法,1、动作研究 2、流程研究 3、主管工作分析 4、责任链根据流程反向追溯责任,某家具厂开料车间开料工序动作时间研究记录表,产品名称 数量 工序名称 工序分解 作业班组 作业者 717#灵芝餐台 30件 开直料 切割 码料 开直料组 陈 燕 作业要素 A加工时间（秒） B加工时间（秒） C加工时间
12、（秒） D加工时间（秒） 搬木方 16 6.1 5 3.4 上机台 2 2.87 2.8 2.7 加减垫子 7 1.2 4 2.1 切割 5.1 18 14.4 7 弃边料 2.4 2.1 18.4 16 放成品 15 5.74 7 3.2 翻转 1.8 1.2 3.1 0.81 工序时间 3分 1分50秒 3分31秒 2分16秒 平均时间 2分50秒 码料时间 52分40秒 平均产能 200件/日 实际产能 120件/日 差异分析 、三个动作各料件数据差异达5-9倍 浪费时间 码料时间、套料时间、寻找时间、运送时间 备 注 本观测为不规则方料及非流水作业,各作业要反复发生,此处仅为归纳项。,
13、某家具厂开料车间作业流程图（改善前）,开弯料区,刨料区,压料区,开板料区,擦胶,拼板,磨 砂 区,存储区,存储区,运板料,存储区,运方料,入仓,某家具厂开料车间作业流程简图（改善前）,开 直 料,开弯料,刨 料,压槽/压料,开 板 料,磨 砂,存储区,存储区,存储区,存储区,运板料,运方料,入 仓,拼板,板料,擦胶,直弯料,某家具厂开料车间作业流程简图（改善后）,开 直 料,刨 料,压槽/压料,磨 砂,开弯料,开 板 料,存储区,存储区,运方料,运板料,入 仓,拼板,擦胶,存 储 区,存储区,压板/打磨,时 间,工 序,1,A B C,A B C,A B C,A B C,A B C,2,3,4
14、,5,A、B、C、三件相同产品，经过5道工序加工，每件产品在各道工序加工 时间分别为：10分、5分、20分、10分、10分 采取按顺序作业和平行作业的生产责任制后期分别为： T =103+53+203+103+103=165分,10 10 10,5 5 5,20 20 20,10 10 10,10 10 10,顺,工 序,时 间,结论：1、T T 2、周期短，效率低（流程不均衡） 3、流程不均衡时，维持该效率，只有延长周期和较高 的在制品库存 4、在制品库存高，说明流程均衡性差，生产周期长 5、生产周期长，缺乏竞争力。在制品库存高，成本高。最终效益低 但效率显得高,顺,平,平,T,=103+5
15、+202+10+10=95分,A B C,A B C,A,C,B,B,B,C,C,A,A,10 10 10,5,20,20,10,10,1,2,3,4,5,瓶 颈,1、进入恶性循环 2、生产周期越来越长，不可估测 3、在制品越来越多，车间成为了仓库 4、导致产能储存，最终浪费。车间60%的产能用于生产出货， 40%的产能用于生产在制品库存。在制品库存只有淡季的产 能或新增产能来解决。 5、诱导投资,新瓶颈,闲 置,填 充,正确解决瓶颈工序,1、暴露瓶颈。监控在制品的停滞种类、数量、停滞 时间、停滞原因。关注物的流动。 2、解决瓶颈 培养多能工 组织机动小组（主管、组长、杂工） 在瓶颈工序设置品管名 经过瓶颈工序的加工件优先加工 交叉作业 延长瓶颈工序作业时间 提前备料 人力或设备,某五金灯饰厂66820/8+4产品制造流程
