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1、机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,业绩管理体系使用手册(1.0版),二000年一月一日,中国工商银行,1,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179,2,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相
2、关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,3,序言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有
3、效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面 用关键业绩指标衡量业绩 对各项关键业绩指标设立目标 根据目标考核业绩 将业绩表现与激励机制紧密挂钩 加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式 本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作
4、为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平,4,强大的业绩文化所需的七大关键元素,业绩文化的元素,业绩文化,将组织集中于几个关键的业绩变量上 制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标” 将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标 激烈并协助员工达到出色的业绩 根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩 将员工个人发展建立在业绩基础上 持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准,5,Well Fargo业绩文化的关键要素,侧重重要的可变因素,分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，实行
5、打分制来进行奖励,目标分解,为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名 口号“你不希望总是落在最后”,个人亲自承担业绩后果,“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任何借口” 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制 与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%) 强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美元) 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同,雇员的事业发展肌以业绩为基础,许多分行人员由其它行业招聘而来 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期,宣传并遵循有助改善业绩的价值标准,“自给自足“- 新投资的所资
6、金必须源于其它地方的成本节省 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名,6,Banc One业绩文化的关键要素,关注关键性可变因素,两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增长(年均15%),设定通过努力才可以实现的目标,John McCoy参与设定各附属企业的目标 根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额,分解目标,制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现,根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩,下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇(一年) 在Banc One，收入等于荣誉勋章
7、,基于业绩发展员工,找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察 John McCoy运用大量时间发展员工 中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介绍Bank One的风格，文化和价值 高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换,交流并坚持有助提高业绩的价值观,公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目标的建议“而被解职 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较和分享经验来找出最佳方案,7,业绩管理体系的4个主要组成部分,1. 用关键业绩指标衡量业绩,2. 对各项关键业绩指标设立目标,3. 根据目标衡量业绩,4. 将业绩与激励机制直接挂钩,思路,每个员工
8、的工作业绩都可以用几个关键业绩指标来衡量 这些关键业绩指标实际上是工行总体业绩，根据其主要驱动力层层分解，而表现在每个员工身上的业绩 每个员工的业绩指标必须是可以“控制”负责的项目不同层面和职能的员工应有不同的关键业绩指标,每个员工都应在年初与其主管就各项关键业绩指标设立具体目标 设立目标有各种不同的方法，工行各部门应视情况灵活决定 一个好的目标应该能激励员工发挥潜能，所以既不应是容易实现，也不应是根本不可能实现的东西,各级主管可以在年末时照年初的目标衡量下属员工的业绩表现，而员工也能报此检查自己的得失和原因 根据这一年的业绩表现，主管和员工可以一起讨论明确下一年的目标和员工自身改进的方向,所
9、有优秀国际银行都用激励机制鞭策员工实现并超越目标 激励机制包括薪酬奖励和非物质奖励二种。工行应灵活运用其不同组合有效激励员工 不同程度的业绩表现应有不同程度的激励措施一一对应，奖罚分明,结论,应为每个员工制定其特衣的关键业绩指标，以公正衡量其业绩表现,每个员工的每项关键业绩指标即应有明确而具挑战性的奋斗目标以促进员工不断进步,根据目标来衡量业绩使主管对员工的考核更实质化，而员工也更清楚自己今后的努力方向,业绩必须与激励机制紧密持钩，以奖励先进惩罚落后,8,目录,1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理
10、流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例,9,目录,1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例,10,目录,1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例,11,1.1 什么是关键业绩指标,找出关键
11、驱动因素,总结出管理层可控制的业绩项目,确定关键业绩指标,营运利润,营运收益,营运成本,利息收益,手续费收入,工资性费用,非工资性费用,存款利息收入,贷款利息收入,人均工资性4费用,总员工数,可控部分,不可控部分,举例 存款项 存款结构 呆、坏帐回收率 贷款存量 职工劳动生产率,以下一定阶段性的目标 ATM交易笔数/ATM/月 AA级贷款客户新增数,把这些业绩项目和目标转化成能体现员工财务和经验业绩表现的关键业绩指标,12,关键业绩指标的特点,补充惯用的会计数据 财务和非财务指标 包括外部衡量标准 容易理解并且有意义 没有必要无所不包 有时只是暂时的,很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中
12、已有的非常具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键业绩指标这些数据的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些现有的管理信息系统的输出数据显得重复 除了常用的财务指标(例如，销售回报、资产使用)， 关键业绩指标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准(例如，每个销售人员的电话数量、产品/客户数量、每人处理交易数量) 关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面所取得的进步(例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参照对比) 很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果 关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议
13、题上，虽然CEO有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字 可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标,13,递交关键业绩指标,作为基础的数据来源,关键业绩指标的产生 数据处理 格式安排 递送方式的选择,书面的数据文件,书面的例外报告,电子递送(可选择打印),KPIs,适用于高层关键业绩指标 如果文字材料过多则不便管理,前提是要有一致认可的例外报告参数,当数据量过大而不宜用书面文件时，或需定期时数据做不同方式的处理时，这种方法就很重要 便于使用电脑进行诊断和决策,14,使用
14、关键业绩指标来管理和提高业绩,之前,之后,战略方向/目标不明,目标明确，并体现在关键业绩指标中,业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么,关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上,对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通,?,经理们使用不同的数据集，这样就会交时间浪费在核对结果上，也使沟通和团队合作发生困难,每个人都使用统一的关键业绩指标，因而能着重于应采取什么行动,对业绩的反馈较少,对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论,有些问题不能得到解决,关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动,15,关键业绩指标的金字塔,高层
15、的关键业绩指标,*但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标,分行总经理,支行经理,分理处和储蓄所经理,?,关键业绩指标的制定和分解可随管理层的不同而达不同的程度，但它们都是以统一的数据为基础,例： 资产回报率 成本/收益比 人均利润,存货比 市场占有率 呆、坏帐回收率,例： 存款收益 贷款收益 市场占有率,例： 存款增量 人均营运成本 人均交易笔数等,16,一份关键业绩指标数据文件的基本优点,清晰的管理信息明确了哪些事项应做为重点,新数据,关键业绩指标中包括了一些过去从没用过重要标准,单一来源,关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中,统一的形式,采用常用的，最佳典范形式,统一的
16、数据,所有的经理都采用一致认可的数据集,改善演示,使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行,产生速度,关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输,17,目录,1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标 1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标 1.2.3 分理处主任的关键业绩指标 1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例,18,建立综合的关键业绩指标体系的原则,关键决策,我们的建议,原理,各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？,运用相对指标达标率,用比率这一相对指标便于不同部门相互比较，这可用同样的换算关系折算得分,各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？
