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1、人事行政部 2016年08月,亨威集团绩效管理实操手册,手册目录,一、理解绩效管理的原理：道、术、法、体、用 二、绩效管理实战九步法 战略分析与目标分解 指标设计与目标设定 绩效计划 绩效考核 绩效反馈 绩效辅导 绩效面谈 绩效改进 绩效结果应用 三、绩效管理常见问题分析及解决,一、绩效管理的原理,绩效管理的原理,道 以道为常 道理 思想 术 以术为用 体现 方法 法 以法为本 规范 约束 体 以体为纲 特点 层级 用 结果导向 公平 合理,绩效管理之“道”,使命,愿景,价值观,绩效管理之“术”【SMART原则】,明确性Specific,相关性Relevant,可实现性Attainable,时
2、限性Time-based,衡量性Measurable,SMART原则,所谓SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的明确的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,制定目标的SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Mea
3、surable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限,绩效管理之“法”两定五化,定量,定性,细化,流程化,信息化,标准化,量化,定量是用数字程度来衡量工作。,定性是用变化和状态的语言来衡量工作。,绩效管理之“体”三位一体考核法则,绩效管理之“用”,绩效管理,获取竞争优势,为正确用人
4、提供决策,提高工作绩效,提高工作满意度和降低人员流失率,1.指导员工的行为趋向于组织的目标； 2.监督员工行为以确保达到目标。,为人才配置与员工激励服务，如加薪、晋升、解雇、降级、调动、培训和试用期结束评定等。,感觉公平,感觉有活力,感觉进步,二、绩效管理实战,第一步 战略目标与目标分解,战略目标,组织支持,业务流程,战略目标回答“做多少？” 目标分解回答“怎么做？”,绩效考核目标分解示意图,第二步 指标设计与目标设定,指标设定公式： 指标团队目标+关键职能+横向协同+上级交办,目标设定原则： 遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着” 遵循“五化”,第三步 绩效计划,定义：考核者与被考核者就双方
5、应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。,我挑500斤。,不！现在只能挑200斤。再练几个月吧！,指标权重可按照期段性进行相应调整，其部门指标权重设置将不得低于总权重的10%；综合评定指标权重设置不得低于总权重的5%；个人关键指标权重设置不得低于总权重的70%。,指标权重设置,考评对象,绩效考核标准,考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分,考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。当期获“优”员工数量不得超过部门核定编制总人数的10%，获“优”与“良”员工数量之和不得超过部门核定编制总人数的30%。,绩效结果分级,考评结果与相应的考评系数对照表,第五步 绩效反馈,情
6、境一： 经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什么解释？ 工程师：难度大，异常多，人员不稳定。 经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要给公司造成损失！,情境二： 经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？ 工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。 经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看难度大我们应该怎么办？1、2、3、异常多怎么办？1、2、3、最后看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、 工程师：感谢经理，我现在有些思路了
7、，我报一份改善计划给您 经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。,讨论：两个反馈案例有什么不同？,单一问题的反馈样板：,常用的BEST反馈法则：,绩效反馈不顺畅的原因分析,日常不沟通 过程不反馈 结果不告知 告知留情面 都是强制分布惹的祸,第六步 绩效辅导,顾客满意 员工满意 组织满意,目标,培训,能力,士气,发现问题,分析原因,教练辅导,持续跟进,绩效好不好，关键在辅导！,流程,辅导的几个领域与目的。,绩效辅导：引导、指导、教导、领导,几种不同的辅导方式。,第七步 绩效面谈,什么是绩效面谈？ 主要反映在绩效考核结果出
8、来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。,谈什么？ 找出问题的根源 探讨解决思路与办法、 明确需要匹配的资源与需求 约定被考核者改进时效,怎么谈？（用八步法进行定期的面谈） 充分准备 1.良好的气氛与开场第一句话 2.介绍绩效面谈的流程与时间安排 3.告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4.倾听员工的心声 5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6.激励下属 7.简要回顾面谈内容 8.整理面谈记录,绩效面谈中倾听的技巧,1、真诚。不要滥用倾听的技巧，最重要的是真诚。 2、注意倾听尺度。积极倾听时不要像警察审讯犯人。 3、注意反馈
9、。听完员工的回答后，要做出反馈与回复。 4、回答要让对方理解，听明白。 5、有时候评估是评估，反馈是反馈，不能混为一谈。 6、适当的使用目光的接触。 7、耐心。耐心听完对方的陈述，不打断对方，使用语言或非语言的方式回应对方，表示理解。,抓住员工的心理进行沟通,1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、批评他。 2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻易不要表态，改变他的依赖心理。 3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后兵的方法。 4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的
10、责任与利益都想大家说清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。 5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。,第八步 绩效改进,绩效考核是工具，绩效改进是绩效提升的关键。,一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程 二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励 三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、个人能力 四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度 五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在,五类改进,第九步 绩效结果应用,三、绩效管理常见问题及解决,问题一 与薪酬的接口,实发工资基本工资（50%）+绩效工资（50%
11、）,问题二 主观打分怎么办？,有一种说法是：绩效好看顺眼=私交好=觉得好 如何克服呢？ 第一：可以使用德尔菲法，降低主观性影响； 第二：可以用层次分析法，避免主观性； 第三：可以采用统计处理的方法降低主观性影响；,问题三 绩效考核的难点在哪里？,员工抵触 专业度够不够 评分的科学性 考核的导向性 激励的准确性,问题四 下属抵触了，怎么办？,问题五 绩效目标太高，分不下去怎么办？,问题六 员工完不成，怎么办？,问题七 绩效申诉,被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评小组申诉。考评小组由各单位总经理、集团人事行政总监、集团人事主管组成。考评小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。,绩效管理的运行方式,ion,Paln 计划,Do 实施,Check 查核,Act 改进,让绩效管理创造价值！让绩效管理提升能力！让绩效管理提升竞争力！,谢谢大家！,
