{领导管理技能}第03章管理者

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1、第三章 管理者,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,思考练习,案例分析,掌握管理者的定义与分类； 理解角色的基本概念及其重要性； 掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用 及主要活动； 掌握管理者应具备的基本素质； 了解管理能力的培养与提高途径； 熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才 培养的经验。,增强角色意识和各类角色的模仿能力； 学习以管理者的角色思考和处理问题。,第二节 管理者的角色作用,第一节 管理者的定义与分类,第三节 管理者的素质,第四节 管理者培养的成功经验,第一节 管理者的定义与分类,一、管理者的定义,二、管理者的分类,一、管理者的定义,管理者定义为：管理者就是在组织 （群

2、体）中从事并负责对组织（群体）的 资源（人、财、物等）进行计划、组织、 领导和控制等管理活动的有关人员。,（一）按不同的管理层次来划分 按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层 管理者、中层管理者和基层管理者（见图3-1）。,二、管理者的分类,图3-1 组织管理层次,三类管理者的工作特征和内容，如表3-1所示。,二、管理者的分类,表3-1 三类管理者的工作特征和内容,二、管理者的分类,续 表,组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管 理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管 理者可分为如下五种（见图3-2）。,（二）按管理的不同业务内容划分,图3-2 按管理的不同业务内容划分管理者

3、,第二节 管理者的角色作用,一、角色的基本概念,二、管理者角色理论,（一）角色 角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、 身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。 它包括以下四方面 涵义（见图3-3）。,一、角色的基本概念,图3-3 角色的涵义,（二）角色期望,每个人在不同的条件下，分别扮演着相应 的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为 模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。 符合角色期望的个体行为就会受到社会的 认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。,每个社会成员必须了解社会的角色期望， 当一个人认识到自己在某一条件下所担负的 社会角色和社会对他相应的角色期望时，便 产生了

4、角色意识。角色意识会调控个人的行 为，使之表现出符合某社会角色的行为。 角色意识还使个体随着条件或情境的改 变而转换角色。良好的角色意识是角色行为 有效的前提。,（三）角色意识,当一个人具备了充当某种角色的条件，去 担任这一角色，并按这一角色所要求的行为规 范去活动时，这就是社会角色的扮演。 在不同的情形下，每个人都应准确地认识 自己所要扮演的角色，演好每一种角色，就能 获得成功的人生。角色是一种社会标志，告诉 人们我们是谁，我们的责任和权利是什么，这 是我们做人做事的立足点所在。,（四）社会角色的扮演,加拿大管理学教授亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）以对5位总经理的工作的研究为

5、依据， 于1973年出版经理工作的性质一书，这本书 成为经理角色学派的代表著作。 经过长期的研究，明茨伯格发现，管理者在 一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经 理角色。这十种经理角色可以进一步组合成三个 方面：,二、管理者角色理论,信息传递方面的角色,决策制定方面的角色,人际关系方面的角色,明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论，如表 3-2所示。,（一）人际关系方面的角色,表3-2 人际关系方面的管理者角色理论,明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表 3-3所示。,（二）信息传递方面的角色,表3-3 信息传递方面的管理者角色理论,（三）决策制定方面的角色,明茨伯格的决策制定方面管理者

6、角色理论，如表 3-4所示。,表3-4 决策制定方面的管理者角色理论,在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。 这种差别如表3-5所示。,（三）决策制定方面的角色,表3-5 管理者角色在大小组织中的重要性,当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次 不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各 种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图3-4）。,（三）决策制定方面的角色,图3-4 不同层次管理者的角色分配,图3-4表明，在决策角色、信息角色、人际 角色这三种角色中，相对地说，高层管理者最 重要的角色是决策角色，中层管理者在三个方 面的角色分配方面基本上是平均的，基层管理 者则以人际关系

7、角色为主。,（三）决策制定方面的角色,第三节 管理者的素质,一、管理者应具备的素质,二、管理能力的培养与提高,一、管理者应具备的素质,（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道 德准则去行动时所表现出来的行为特征。作为一个管 理者应当具备的道德素质（见图3-5）。,图3-5 管理者应当具备的道德素质,管理科学是一门综合性科学，融汇了众多的学 科知识。对于一个管理者应力求掌握如下知识（见 图3-6）。,（二）知识素质,图3-6 管理者应力求掌握的知识,（三）能力素质,管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与 业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题 的本领。管理学家卡特

8、兹（Robert LKatz）认为，管 理者应具备三种基本的管理技能： 技术技能。是执行某项特定的任务所必须的那些 能力。 人际技能。是指与人共事、激励或指导组织中的 各类员工或群体的能力。 概念技能。又可称为思维技能，指的是综观全局， 对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断， 并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能 力。,各层管理者需要各种技能的程度（见图3-7）。,（三）能力素质,图3-7 不同层次管理者所需的技能,二、管理能力的培养与提高,（一） 通过教育获得管理知识和技能 一个管理者要获得管理上的成功，接受 正规的管理教育是极为必要的。这种正规教 育可分为两种情况： 一是

9、就业前的学历教育； 另一是就业以后的再教育。,二、管理能力的培养与提高,国内外目前对管理人员的培训内容主要有： 核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方 法等； 针对某个现实问题进行全面的模拟研究； 以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外 各种关系的技能； 管理能力与管理艺术的训练； 进行特定项目的具体管理，通过管理的实践， 提高能力； 以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地 衔接与相容； 实行“实例教育”，即通过实际的案例分析，提 高管理能力。,（二）通过实践提高管理能力,通过实践来培养管理者主要有如下一些 方法（见图3-8）。,图3-8 通过实践提高管理者能力的方法,第四节 管理者培养

10、的成功经验,一、麦当劳管理者的培养,二、日本企业的人才培养,一、麦当劳管理者的培养,（一）源 泉 人才的多样化是麦当劳普通员工的一大 特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的 年轻的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指导思想 之一。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年 轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他 们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆 打工。多样化的人才组合与庞大的后备力量 使人才的培养和提升有极大的选择性，他们 一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断 将新鲜血液注入到公司中去。,（二）“零”的起点,在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的 特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉 堡包，是

11、在公司走向成功的必经之路。在这里， 从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个 岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 艾蒂安.雷蒙强调：“ 人们要求我们的合作者 做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐 友好的。那些在公司干了 6 个月以上的人后来都 成了麦当劳公司的忠诚雇员。”,（三）将军之路,“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的， 艾蒂安 .雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的 每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子 等着人们去夺取”实际上，公司高级管理职 务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们 的背后，一些法国人已崭露头角。 麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的 基本技能是对餐馆的管

12、理。艾蒂安雷蒙说： “平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真 正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们 在教会他们当老板”,（四）美梦成真,一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦 当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经 过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员， 负责三四家餐馆的工作。 3 年后，监督管理员 将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻 其下属企业的代表，用艾蒂安.雷蒙的话说，成 为“麦当劳公司的外交官”。主要职责是往返于 麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同 时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建 议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的 全权代表。,二、日本企业的

13、人才培养,（一）对新职工的教育培训 1. 企业精神和道德教育，主要内容（见图3-9）。,图3-9 企业精神和道德教育,2. 管理知识教育 这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就 业规则、人事和工资制度、劳动组织、管理体系外， 企业普遍注重向新职工灌输下述思想（见图3-10）。,二、日本企业的人才培养,图3-10 管理知识教育,3. 专业知识和工作技能培训 根据不同工种有不同的教育内容。例如新 日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划 安排643课时，需9个月时间完成。其课程分别 有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应 用实习 ” 等，除通过课堂教育形式讲授外，还 进行实际操作技能的

14、训练。为提高新职工的操 作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工 作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员 制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程 度。,二、日本企业的人才培养,（二）对管理层人员的教育培训,1. 对高级管理人员的教育培训 日本对高层管理人员的教育培训内容（见图3-11）。,图3-11 日本对高层管理人员的教育培训内容,对高层管理人员的教育培训形式是多种多 样的（见图3-12）。,（二）对管理层人员的教育培训,图3-12 对高层管理人员的教育培训形式,2. 对中层管理人员的教育培养 日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的 好处在于： 不仅仅使他们具有完成现在工作而需要

15、的能力，还 培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，获 得较全面的实际锻炼； 不仅可以调动工作积极性，开阔视野，还可以破除 企业内岗位间固步自封的观念和行为，保证企业各部门 之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系； 可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能 性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业 整体潜力的目的； 企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和 任用优秀人才。,（二）对管理层人员的教育培训,3. 对企业基层管理人员的教育培训 日本企业对作业长（相当于我国的工段长， 下面管几个工长）的培训十分严格。凡担任这一 职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经 验。一

16、般企业的规定是，大学毕业的要有 8 - 9年 的基础工龄，高中毕业的要有 18 20 年的工龄， 方能提为作业长。由于这些作业长具有丰富的实 践经验，能熟练掌握本工段的各项管理工作和操 作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。,（二）对管理层人员的教育培训,什么是管理者？ 一个组织中的管理者可分为哪些类型？ 在组织中管理者都扮演哪些角色？请举例 说明。 一个合格的管理者应该具备哪些素质？ 你认为一个合格的管理者，他的知识结 构应该是什么样的？,1,2,3,4,5,“一个连简历都保管不好的人是管不好一个部门的” 武汉晨报有这样一份报道，武汉大学应届毕业生陈某因为一份简历而使他在应聘时栽了跟头。 事情的经过这样的：参加招聘会的那天早上，小陈不慎碰翻了水杯，将放在桌上的简历浸湿了。为尽快