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1、百套管理工具,中国移动汕头分公司 2011年,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录一,木桶理论,提升班组整体实力，共同进步才能走向卓越,一个木桶的容水量取决于木桶上那块最短的木板,解决的问题,决定容积的是A而不是B,压力与绩效关系模型,压力不足导致人员懒散；压力过大导致效率低下，压力适当效果最佳,解决的问题：明确压力适度原则,员工参与管理,员工以平等地位参与决策，其感到信任而产生责任感，保证目标实现,解决的问题：员工参与管理应具备的条件,给员工足够做出决策的权力,权 力,信 息,知识技能
2、,报 酬,应该保证相关人员信息对称性,员工要具 有决策所需知识和技能,保证报酬 能够吸引员工参与管理,参与管理关键要素,班组职场管理,帮助组员设定职业规划，明确各阶段奋斗目标,辅导组员做自我评估 设定奋斗目标,鼓励组员制定职业规划 给予必要指导,正确评价自我,制定职业规划,提升员工对企业的忠诚度和归宿感,解决的问题：提升员工企业忠诚度,员工感到自身得到尊重、获得尊严,领导方式与下级成熟度关系图,解决的问题：提升管理效能,下级成熟度指业务水平、敬业精神和承受能力，其决定领导者的管理方式,班组管理技能,JI 指导员工工作技能 教授清晰 掌握准确,JM 改善工作的技能 优化组合工作步骤 有效利用资源
3、,JS 确保安全的技能 改善工作环境 培养习惯,JR 用好下属的技能 建立良好工作氛围 形成良好人际关系,从工作指导、安全、方法、关系的闭环角度提升班组长管理能力,班组管理新模式,引入班组管理新模式，优化班组管理，促进班组间共同进步,解决的问题：提升班组建设的管理方案,室内 班组联动,班组 交叉调研,团队 捆绑考核,峰终定律,服务人员态度、业务办理情况及对客户争议的处理决定客户满意程度,人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰时与结束时的感觉,微笑服务 主动服务,全力以赴受理业务,尽力平息客户争议,GPEM,GPEM是PEM在班组层面实施的具体化，是对PEM的继承与创新,法约尔十四项管理原则,解决
4、的问题：保证员工职责的履行及成果的有效性,通过管理十四项原则保证员工切实有效的履行职责,西蒙决策理论,西蒙决策理论基本要点包含以下五个方面,解决的问题：做好决策对于管理效能提升至关重要,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录二,创新配对子法,鼓励全员参与,不同岗位人员配对子创新,对创新提案价值进行评估,鼓励员工对创新过程总结思辨,实现提案向方案的转变,班组长、技术专家和普通员工间的创新配对子，鼓励、引导普通员工创新,解决的问题：提升全员的创新能力,头脑风暴法,与会者敞开思想,使各种想法在相
5、互碰撞中激起更多创造性的思想,解决的问题：用于集思广益，寻找解决问题方法,刺激捕获法,以下五种方式是刺激并捕获新思想行之有效的小方法,对每个步骤提问： 为什么非要这么做,列出所有能够想到的解决方案,记录了解的创意，从中寻找启发,多了解不同的思维方法，丰富思想库,通过时间计划利用好闲余的时间,时间管理,思想库,记录手段,定语列表,清单,日常用品创意讨论法,分析认为最有创意日常用品的创意点，讨论其在实践中的应用,解决的问题：将日常用品的创新方式进行移植，解决工作问题,ARIZ创造性思维法,明确最终要达到的目的,明确过程中遇到的障碍,明确障碍的主要原因,找出能够消除障碍的方法,解决的问题：通过先排除
6、障碍，促使预期目标顺利实现,从达到目标遇到的障碍入手，以此进行思考，消除障碍，实现目标,第一步,第二步,第三步,第四步,目标实现,6S创新管理,创新策略 Strategy,组织保障 Structure,创新机制 Systems,创新支撑 Support,创新人才 Staff,创新技能 Skills,创新文化,以创新文化为核心，6S为基本内容，各要素有机结合，推动创新持续发展,爱德华六顶思考帽,用平行思维的方式推进思考进程，避免相互争执，实现对问题的全面思考,解决的问题：避免将时间浪费在互相争执之上，对问题的思考更全面,西提集成创新理论,解决的问题：利用现有资源，寻找企业发展的路径,企业通过各种
7、方式选择,集成,优化各要素，形成整体优势的动态过程,罗杰斯创新扩散理论,解决的问题：创新成果的接纳需要过程，不要苛求所有人同时接受它,在创新面前，一部分人会比另一部分人思想更开放，更愿意采纳创新,增长数率,时间,熊彼特创新理论,解决的问题：对资源的重新组合使其发挥更大成效也是一种创新,企业家通过对五个方面生产要素的重新组合，获取潜在利润,产品创新,生产方法创新,原材料创新,市场创新,组织创新,五种类型,熊彼特创新理论,互联网时代创新的“五W”路线图,五W包括领导力、开放性、协作性、消费者与产销合一者、市场效果,解决的问题：创新过程中注重领导力的发挥，以及创新的开放性、协作性,一、管理理论 六、
8、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录三,中国科学院领导力五力模型,成为领导者需要的能力,解决的问题：自身能力提升的维度；干部选拔测评维度及培训内容设置,P-A-C沟通理论,解决的问题,“父母、成人、儿童”三种状态构成人类多重天性 ，主状态影响沟通方式,掌控沟通时的心态，建立互信、互助关系，保持关系持续进行,以权威和优越感为标志,“父母”状态主导,“成人”状态主导,注重事实进行客观分析,“儿童”状态主导,容易冲动，情绪变化快,主导状态影响沟通,父母-成人等交叉态信息沟通就会中断,父母-父母等平行态，对话会持
9、续下去,理想状态：成人剌激-成人反应,列举法,通过讨论把属性、缺点逐条列举出来，将问题化整为零，重点突破,解决的问题：用于最优解决方案的筛选,压力激发游戏法,限时对指定问题给出解决方案，依先后进行积分，惩罚累计积分少者,解决的问题：利用“急中生智”的方法，创新解决问题,针对问题提出创新方案 根据回答先后次序进行积分，不同问题的积分累加 筛选创新方案 积分最少者请组员喝茶,规定时间内给出问题的解决方案,左右手栏法,解决的问题：发掘沟通问题，提升沟通能力,为发现无效交流原因，将已说的与想说未说的分别置于左右手，以便对比,左手栏,右手栏,按时间顺序记录沟通内容 选择一次不满意或无效的沟通作为主题,对
10、应右手栏的主题，写下想说未说的话 对比实际说的话与未说的话 反思失败原因,D,A,B,C,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录四,思维导图,图文并重，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来,解决问题：班组成员对问题进行逻辑分析,甘特图法,解决的问题：掌控项目进度情况，控制时间进展，保障计划顺利实施。,以图示的方式形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间,项目,时间,ABC时间管理,根据事情紧急重要程度安排工作，紧急、重要的优先完成，依次递推,分析工作情况 分析工作任务 排序
11、工作等级,A类工作先做 授权代办B类工作 选择完成C类,制定当日工作计划 监督工作执行情况,及时沟通调整计划 保证工作质量进度,解决的问题：班组长对事件执行顺序的安排,第一步,第二步,第三步,第四步,SMART原则,解决的问题：有利于员工明确高效地工作；便于绩效考核,制定目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、具有相关性及截至期限,目标必须是具体的,目标必须是可以衡量的,目标必须是可以达到的,和其他目标具有相关性,具有明确的截止期限,SMART原则,二星计划管理,时间管理方法，通过赋予红星、白星不同内容，表明任务处理的先后,解决的问题：确定事情处理先后顺序的方法,代表紧急， 代表重要，重要紧急的
12、事项先做，紧急事项其次，重要事项第三,6W2H工作计划分析法,根据原因、对象、地点、 人员、方案、 时间、方法、程度等考察问题,解决的问题：工作分析，决策制定和执行,OGSM,根据战略目标，设定阶段目标，制定策略，同时有效衡量工作,德鲁克目标管理,解决的问题：明确各自目标，实现自我管理，为考评提供依据,依据组织目标决定上、下级分目标，并将此作为经营、评估和奖励的标准,美国防部项目管理理论,用于项目活动的计划、评估、控制工作，按照要求达到理想的效果,解决的问题：用于创新活动、项目开展的全程管理,杜邦公司箭线图法,解决的问题：明确各项作业先后顺序，掌控工作进度,记录完成目标所作各项作业的时间及条件
13、，将时间及作业顺序用图形展示,近藤次郎的PDPC法,解决的问题：尽可能预测事项发展的所有可能性，方便引导,计划阶段预测事项所有可能发生的情况，使能正确导引方向，达成目标,可能发生的情况,事项的推进,事项的初始状态,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录五,板报学习法,建立学习板报，包括工作量情况、团队建设、案例分享、荣誉榜等,解决的问题：强化学习效果，提升团队凝聚力和团队荣誉感,姓名,工作量,板报模板,五层修炼法,解决的问题：提升班组成员业务能力，营造班组学习氛围,通过设置不同层次、有针对
14、性的人才培训机制，使员工系统化的学习,导师辅导引入门,one,项目管理习本领,two,“他岗体验”扩视野,three,four,班组学习齐谋划,“专家人才”勤钻研,five,现场培训法,在工作中指导员工的工作技能和技巧,解决的问题：开展现场培训，提升员工能力,新人“五个一”培养法,解决的问题：融入工作环境，熟悉工作内容，提升工作热情,展示自我机会,一封 信,一次面谈,一位 导师,成长计划,培养新人的 “五一”法,一、管理理论 六、激励管理 二、创新管理 七、战略管理 三、沟通管理 八、现场管理 四、计划管理 九、制度管理 五、学习管理 十、质量管理,目录六,马斯洛人类需求五层次理论,不同时期需
15、要的迫切程度各异，最迫切需要才是激励的主要原因和动力,解决的问题：根据需求层级对员工进行有效的激励管理,传统X理论,以人是“经济人”为基础，对人性做出一系列假设,解决的问题：揭示人性消极的一面，管理中要重视规章制度的作用,麦格雷戈Y理论,解决的问题：在管理中注重灵活管理，给员工自我管理、承担责任的空间,人愿意承担责任，喜欢自我管理来履行承诺及积极参与解决组织难题,人并非天生懒惰 对工作的喜欢程度受环境而定,员工只要对工作做出承诺，便会自我管理以完成任务,通常， 人不仅能够承担而且会主动寻求承担责任,在解决组织难题时，人充满活力、想象力 创造力,适当机会人与组织目标合一,威廉大内的,解决的问题：
16、管理过程中注重信任、沟通等因素的作用，实行“民主化”管理,信任、亲密等影响企业发展，坦诚、开放、沟通应作为公司治理基本原则,赫兹伯格双因素理论,解决的问题：对员工进行激励时，要注重保健因素与激励因素的双层次激励,保健因素调和员工的不满之后，只有通过激励因素才能提升员工的效率,属于工作环境或工作关系的因素,保健因素,激励因素,属于工作本身或工作内容的因素,保健因素消除不满情绪 激励因素提升工作效率,即时激励法,一旦发现班组成员的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励,解决的问题：确定具体的激励时机，发挥激励作用,外部标杆比较法,以优秀班组做为标杆，进行分析；寻找差距，制定措施，缩小差距,选择标杆 确定分析维度,搜集标杆案例,确定对标分析原因,
