{企业管理手册}某工程公司EPC项目管理手册

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1、EPC项目管理手册宣贯,陈祖雄 中国联合工程公司 2016年10月28日,目 录1、总则2、项目组织与管理3、EPC项目实施程序4、项目实施阶段的主要内容5、项目监测与管控6、质量管理7、项目安全、职业健康与环境管理8、附图、附表及附录,颁布令-2014年12月26日郭伟华,1、依据 秉持“与顾客共同创造价值”理念； GB/T50358建设项目工程总承包管理规范； 国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。 2、内容 规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参与EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部

2、和外部（如顾客）表明公司具备充足实施EPC项目的能力。 3、要求 自2015年1月1日实施之日起，从事EPC项目全体员工必须充分理解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任，规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。,手册适用范围及几个概念及区别,1、手册适用范围 公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段； 对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。 注意：项目管理手册（管理类）公司已于2011年9月27日颁布，2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民用项目为主。 2、工程总承包与项目管理的区别 （1）工程

3、总承包范围 包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计施工总承包（D-B）、设计采购总承包（EP）或者采购施工（P-C）等合同形式。 （2）工程项目管理范围 包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM）等合同形式。,EPC全功能工程公司的业务范围 序号 业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务 1 咨询服务 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交钥匙 9 BOT 10 PM 11 PMC,工程

4、项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品）,目 录1、总则2、项目组织与管理3、EPC项目实施程序4、项目实施阶段的主要内容

5、5、项目监测与管控6、质量管理7、项目安全、职业健康与环境管理8、附图、附表及附录,1、总则 EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。,1.1 编制目的和1.2 适用范围（略） 1.3 EPC项目管理目标 （无软件使用考核内容？） 1.3.1成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用

6、。“讨论：关键利润目标？” 1.3.2进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？” 项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。 1.3.3质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下： 设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收

7、合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。 1.3.4 HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。 较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事故为0；轻伤频率控制在2次/年千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气

8、、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。,项目管理体系框架示意图,目 录1、总则2、项目组织与管理3、EPC项目实施程序4、项目实施阶段的主要内容5、项目监测与管控6、质量管理7、项目安全、职业健康与环境管理8、附图、附表及附录,什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是

9、将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,2、项目组织与管理,2.1 概述 EPC项目实施中实行项目经理负责制， EPC项目管理是针对合同签订之后的设计、采购、监造、施工、安装、试车等工作的全过程管理。运用各种资源，通过管理的组织和协调工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在业主满意的前提下获得最大利润。 公司将EPC项目按规模大小、技术要求程度和

10、项目涉及面分为两类进行管理。第一类为公司级EPC项目，第二类为部门级EPC项目。公司级EPC项目的参与人员是在全公司范围选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责；部门级的EPC项目的参与人员主要在某一部门选派，项目经理与部门负责人共同对项目执行效果负责。两类项目在实施过程中均应接受公司职能部门的业务指导。,项目经理责任制（一般说法） （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理

11、实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。,2.2 项目组织机构（见附图2.1） 2.2.1组建项目组织机构 （1）第一类EPC合同签订后，公司选派合适的人员组成项目部，项目部关键岗位人员将全职全过程投入该项目。第二类EPC项目的项目经理由部门负责人提出，公司仅发文确认，第一类EPC项目的项目经理由公司任命，项目经理在公司授权下开展项目的管理和实施工作。项目部由项目经理提名组建，通常由项目总工、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、质量（QA/QC）经理、HSE经理、项目各专业工程师、项目综合经理及若干项目技术和管理人员组成项目团队，项目部在项目经理的领导下负责本项目建设全

12、过程的组织和管理，完成EPC项目工作范围内的全部工作。 项目组织机构详见附图2-1项目组织机构图，图中标示一个完整的大中型项目的组织机构设置，项目规模较小时，可一人多岗。 （2）公司本部的职能部门和二级生产部门是公司的常设组织，他们主要负责各专业技术的基础工作、生产经营、技术质量安全、人力资源和财务管理工作和行政管理。在项目实施过程中从生产部门和职能部门选派合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。形成项目管理的生产部门、管理部门与项目组织的矩阵式管理形式。 （3）EPC项目的设计经理接受项目经理的领导，设计经理及所带领的设计团队从项目管理的角度保证项目目标的实现，设计部门的专业所

13、从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。 （4）项目部各级人员应自觉遵守项目管理和设计管理矩阵式管理中的职能和分工，避免扯皮现象发生，当项目经理与设计经理及专业所发生意见分歧时服从项目经理，设计经理保留意见可提交上一级领导裁决。 （5）项目部配备的质量经理、安全经理、采购经理，由项目经理提名，生产经营部审批，受项目经理领导，公司生产经营部对项目采购和质量安全管理工作予以技术支持和指导，财务经理由资产财务部委派。,2.2.2项目组织机构运作 EPC项目的运行一般分为两个阶段。 （1）第一阶段 公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全面开展，项目管理的重点

14、是进行项目总体策划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场作业顺利开展的要求，周期从施工图设计（详细设计）开始至主体部分施工图设计完毕、设备和大宗材料采购工作基本结束。此阶段，项目管理组织机构分设为驻公司项目管理部和驻现场项目管理部，项目部以项目经理为中心，负责项目执行的全过程管理，负责策划安排与业主、项目部内部、项目其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。 现场项目管理部的主要职责和工：作为项目现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。负责项目执行过程中与业主、项目部、公司职能部门、项目第三方、地方政府等的工作接口。驻现场项目管理部的构成：施工经理、计划工程师、施工费用控制、材料

15、控制、现场采购、仓储管理、现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。 （2）第二阶段 项目现场为主的实施阶段，在此阶段项目的策划工作已经结束，施工图设计及主要设备、大宗物资采购已经基本完成，现场工作已全面开展，逐步进入施工的高峰阶段，设计代表逐渐进入现场，现场采购工作开始启动。因此，公司项目部人员转入现场办公，直至完工。,附图2.1 项目管理组织机构图,2.3 项目部、各部门主要职责范围 2.3.1 项目部（略） 2.3.2控制组：（1）制定并分解项目各项控制目标。（2）严格按项目进度计划对设计、采购、施工管理进行监督检查。 （3）负责对项目各阶段的费用估算、费用分解进行建议、评价、监督和检查项目费用控制计划的实施。 （4）监督、检查材料的实施。 （5）组织编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目实施效果综合分析，提出纠正或调整建议，提交项目进度/费用情况报告。（6）组织各施工分包方按批准的进度计划检测施工进展情况