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1、管 理 学辅导,李存金博士 教授 2004,11,我怎样复习管理学？,考试题型： 1 概念题 2 简答题 3 计算题 4 论述题,考核内容：18，10章,第一章 管理的概念,一、什么是管理 管理的定义：管理是通过计划、组织、控制和领导等环节来协调组织的人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 管理是由组织的管理者实施的； 管理是一个过程； 管理由若干个职能构成，即计划、组织、控制、领导，除此之外还有激励、协调等职能； 管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源； 管理的目的是使组织高效地达成组织目标.,二、管理的职能 ,计划职能 组织职能 控制职能 领导职能 激励职能 协调
2、职能,三、管理者与管理对象,管理者 管理者是指从事管理活动的人。 管理对象 管理对象也称为管理的客体，是指管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。,四、 管理学的特性 ,1、管理学的实践性 2、管理学的发展性 3、管理学的科学性与艺术性 4、管理学的综合性 5、管理学的不精确性 6、管理学的软科学性 7、管理的二重性,五、管理的应用范围与管理的作用,一、各种组织都需要管理 二、管理是现代生产力的要素之一,六、企业的含义 ,企业是从事生产、流通和服务等活动的经营性组织。它拥有一定数量的固定资产和流动资金，依照法律进
3、行登记，并得到批准，是具有法人资格的独立的经济核算单位。 企业治理结构（了解）,第二章 管理思想发展史,一、 泰勒的科学管理 1、科学管理的主要内容 工作效率和工作定额 科学选人 标准化 差别计件工资制 工作职能研究 例外原则,2、对泰勒科学管理的分析 泰勒的科学管理是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心理革命。 科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。重视物质技术因素，忽视人及社会因素。 泰勒的科学管理的最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。,1、法约尔一般管理的主要内容 （1）管理的五个基本职能 ：计划、组织、
4、指挥、协调与控制五大职能 （2）企业的工作与人员能力结构 法约尔认为，企业里发生的所有行为都可以概括为六类：技术性的工作 、商业性的工作 、财务性的工作、会计性的工作 、安全性的工作 、管理性的工作 。 （3） 管理的14条原则 劳动分工原则 、权力与责任原则 、纪律原则 、统一指挥原则 、统一领导原则 、个人利益服从集体利益的原则 、合理报酬原则 、适当集权与分权原则 、等级制度与跳板原则 、秩序原则 、公平原则 、保持人员稳定原则 、首创精神原则 、人员团结原则 。,二、 法约尔的一般管理 ,(1)法约尔研究了管理的一般性(普遍性)，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。 (2)提出了
5、管理教育的必要性。 法约尔一般管理理论的不足之处有两点： (1) 研究的是静止状态下组织的管理与结构设计。 (2)他的一些管理原则有的过于僵硬、教条 。,2、对法约尔一般管理的分析,1、霍桑试验 照明试验 继电器装配工人小组试验 对职工大规模的访谈 对接线板接线工作室的研究 研究小组在霍桑工厂进行的试验经历了8年时间，获得了大量的第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥在霍桑试验后，利用获得的大量的宝贵资料继续进行研究，最终提出了人群关系理论。,三、 梅奥的人群关系理论 ,2、梅奥人群关系理论的主要内容,工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在着非正式组织 生
6、产效率主要取决于职工的工作态度以及其与周围人的关系,（1 ）梅奥人群关系理论的贡献 他抛弃了以物为中心的管理思想，而以人为中心进行管理理论的研究。他的人群关系理论架设了从近代管理到现代管理的桥梁，为管理的研究开辟了新的领域。 （2 ）梅奥人群关系理论的局限性 梅奥人群关系理论的局限性主要表现在，过分强调非正式组织在企业中的作用；过分强调感情因素对提高生产效率的作用；过分否定物质条件、规章制度、作业标准及经济刺激的影响。,3、对梅奥人群关系理论的分析,四、现代管理思想,1 管理程序学派 2 社会系统学派 3 行为科学学派 4 决策理论学派 5 系统管理学派 6 管理科学学派 7 经验主义学派 8
7、 权变理论学派,第三章 计 划,第一节 计划的含义与性质 一、计划的含义 计划工作是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间、地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取行动的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。,一份完整的计划应包括以下六个方面的内容，简称5WlH： （1）明确做什么（What）。 （2）明确为什么做(Why)。 （3）明确谁来实施计划(Who)。 （4）在什么地点实施计划（Where）。 （5）明确实施计划时间表(When)。 （6）明确计划实施的具体方法和手段明（How）。,二、计划的性质,（一）首位性
8、(二) 计划的普遍性 (三) 计划的目的性 (四) 计划的实践性 （五）计划的明确性 （六）计划的效率性,三、计划的重要意义,（一）计划是管理活动的依据 （二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 （三）计划是降低风险、掌握主动的手段 （四）计划是管理者制定控制标准的依据,第二节 计划的类型,一、计划的分类方法 表3-1 计划的种类,二、计划的基本形式 ,计划的表现形式是多种多样的，哈罗符孔茨从抽象到具体，把计划分八种形式： 目的或使命； 目标； 战略； 政策； 程序； 规则； 规划； 预算。,第三节 计划的过程 ,一、计划工作的步骤,第四节 常用的计划方法 ,介绍常用的几种计划方法，
9、包括滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济学方法、投入产出法等。 一、滚动计划法 滚动计划法有以下优点： (1)适合于任何类型的计划； (2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。 (3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起； (4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。,二、网络计划方法,网络计划方法是根据网络分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。网络计划方法的运用对于减少人力、物力和财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。 该方法的基本原理是将一项工作或项目分为若
10、干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以及最高的速度完成整个项目。以建造小型加工车间为例，表3-2所示，将该项目分为若干作业，先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业。,解： 绘出网络图，如图3-6所示，画法是从后向前画。,可以计算各工作的最早完成时间。 图中实线表示的是网络的关键作业链，即A-B-C-E-F-G-I-J。工期为22天。在这一链上的任何一向作业若是推迟完成，都将影响计划的按时完成。虚线上的作业若无法按照预期的时间完工，在一定限度对计划的按时完成影响不大。可以看出，在作业链C-D-H-I-J上的时间为
11、(2十3十2十1)天=8天，而在作业链C-E-F-G-I-J上的时间为(2十2十2十2十1)天=9天。所以若想提前完成计划，就必须从关键作业链上设法缩短某作业的施工时间。,三、运筹学方法,在编制计划时，常常会遇到“在现有资源条件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代价最小)”等问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方法的思路。将每一个可行方案用一个n维向量X= 来表示，根据计划的目标要求构造目标函数 = ，它是衡量计划方案优劣的标准，分析约束条件构造不等式组 (i=1,2,m)，这样便建立了数学模型。通过求解该数学模型便得到最优计划方案。,例1 某自行车公司
12、的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助动车售出后可获利250元；每一辆燃油助动车售出后可获利450元，生产单位车辆的耗时和装配车间、包装车间的月生产能力(单位为h)如表3-3所示。 解：如何确定生产计划 （其中 分别表示电动助动车和燃油助动车的生产数量）才能使公司获利最多?设z表示总利润，建立数学模型：,由X10和X20，及约束条件围成的凸四边形OBAC是可行解区域。 在A点，X1236和X21203，Z600350； 在B点，X10和X21321，Z594450； 在C点，X11680和X20，Z42000
13、0； 求解该模型得最优生产计划为X1236辆， X21203辆，最大利润为600350元。,例2:某工厂拥有A、B、C三种类型的设备，生产甲、乙两种产品。每件产品在生产中需要占用的设备机时数，每件产品可以获得的利润以及三种设备可利用的时数如下表所示： 问题：工厂应如何安排生产可获得最大的总利润？用图解法求解。(最优解x1=5、x2=25，最优值z = 70000),第四章 组 织,第一节 组织的含义及环境 一、组织的含义 为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称为组织。 (1)目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。 (2)分工与合作是组织运
14、营并发挥效率的基本手段。 (3)组织必须具有不同层次的权利和责任制度。,二、组织职能,组织职能的具体内容包括： (1)组织机构的设计； (2)适度分权和正确授权； (3)资源的合理配置； (4)组织文化的培育和建设。,第二节 组织的类型,一、正式组织与非正式组织 二、实体组织与虚拟组织 三、机械式组织与有机式组织,第三节 组织设计的目的与步骤,组织设计的步骤 (一)根据组织目标进行任务划分、归类 (二)选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门 (三)确定管理跨度、规定岗位的权责 (四)配备部门的主管人员 (五)组织结构的不断修正与完善,第四节 组织结构的类型 ,目前常见的组织结构形式有以下八
15、种，即直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵型结构、三维立体结构、委员会结构、团队结构。,1 直线制,1）特点： 组织中各种职务按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。 各级主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。 2）优点： 机构简单、权力集中、责任明确、命令同一、联系简捷、决策迅速、指挥灵活。 3）缺点： 对企业领导素质要求高。 组织各部门和成员间横向联系少，协调困难。 不易培养后备力量。 4）适用于： 适用于技术、产品简单，没必要按职能 实现专业化管理的小型组织。,2 职能制,1）特点： 组织内除直线主管外还相应地设立 职能部门；各职能部门在自己分管 的业务范围有权向
16、下级下达命令和 指示，直接指挥企业的生产经营活 动； 2）优点： 能适应现代组织技术比较复杂和管 理分工较细的特点。可发挥职能机 构专业管理和专家的作用，减轻上 层主管的负担。 3）缺点： 妨碍和削弱统一指挥，易形成多头 领导。 不利于明确划分直线与职能科室的 职责权限，易造成管理的混乱。,3 直线职能制,1）特点： 以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门。设置两套系统，一是按命令统一的原则组织的直线指挥系统， 二是按专业化原则组织的参谋职能系统。 2）优点： 领导集中，职责清楚，可保证统一指挥 职责分明秩序井然，工作效率高 3）缺点： 各职能部门互通情报少、信息沟通少， 工作易出现重复、矛盾和不协调。 对从组织内部培养全面管理人才不利， 下级部
