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1、SITUATIONAL LEADERSHIP,1,第一单元 领导概述,一、The Definition of Leadership 领导的定义 领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使 人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 领导的本质是影响力 领导既是过程、又是艺术 领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。,2,Develop Individuals 部属成长,二、Roles of Leadership 领导的角色,Build the Team 团队建设,Achieve the Task 达成目标,3,三、Leadership 而领导人注重人。 经
2、理人习惯守成; 领导人习惯创新、喜欢冒险。 经理人常依赖控制、命令; 领导人却常激发信任。 经理人只顾眼前，领导人具有远见，且有创见。 经理人习惯把事情做对， 领导人习惯做对的事情。,6,四、 Leadership & Power领导与权力,领导影响力的来源-权力 权力的类型 两大权力系统的比较 领导权威 = 职务权力 + 非职务权力 （职务影响力） + （个人影响力）,7,权力的类型,权力,职位权力,非职位权力,合 法 权,奖 赏 权,惩 罚 权,专 长 权,个 人 魅 力,感 情 权,背 景 权,8,两大权力系统的比较,不因人而异,因人而异,9,五、Styles of Leadership
3、 领导风格,领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。 Leadership style is the pattern of behaviors to influence others, as perceived by those being influenced. - Ken Blanchard 领导风格理论 Theory of leadership continuum 领导连续统一体理论 Managerial grid. 管理方格论 Situational leadership 情境领导论,10,以领导者为中心以下属为中心,领导连续统一体模型,11,对生产的关心度
4、管理方格图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对 人 的 关 心 度,高,低,高,12,第二单元 Situational Leadership 情境领导,一、What is situational leadership? 什么是情境领导？ Effective leadership is not just a result of the leaders behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation. 领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情
5、境采取相应的领导方式。 There is no one right style. 世上没有正确的领导方式。 hat works in one situation may not work in another. 在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。 You need to know what the various styles are, and when and how use them. 需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。,13,二、Situational Leadership Model 情境领导模型,高支持和 低指令式 行为,高支持和 高指令式 行为,低支持和
6、 低指令式 行为,高指令和 低支持式 行为,高,中等,低,高的胜任能力 高的投入程度,足够的胜任能力 不定的投入程度,一些胜任能力 低的投入程度,低的胜任能力 高的投入程度,D4,D3,D2,D1,支 持 式 行 为,指令式行为,低,高,高,已 发展,发展中,个人发展阶段,14,Two Scales两个维度,Directive Behavior 指令式行为 Supportive Behavior 支持式行为,15,Directive Behavior指令式行为,设立目标或工作目的； 预先作出如何分配下属工作的计划； 与下级交流工作的轻重缓急关系； 明确个人在任务完成过程中的责任； 确定以后工作
7、的期限； 决定工作评估的方法； 示范或讲解如何完成具体任务； 检查下级是否及时、适当地完成工作。 指令式领导行为建造起构架，控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。,16,Supportive Behavior 支持式行为,倾听下属遇到的困难； 表扬下属工作取得的成绩； 征求建议或想法； 鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏； 互相交流有关组织的资料； 透露领导者个人的资料； 减少解决问题或作决定的困难。 支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。,17,The Four Leadership Styles 四种风格,S1 -Directing 指令式 S2 -Coaching教
8、练式 S3 -Supporting支持式 S4 -Delegating授权式,18,Development Level of Individual四个阶段,已发展发展中,19,个人发展阶段取决于两个因素的组合：,Competence 工作能力 Commitment 对工作的投入,20,Competence工作能力,与工作任务相关的知识 正规教育 岗位培训 工作经验 对组织机构的了解 可以掌握的技巧 制定计划 时间管理技巧 人际关系技巧,21,Commitment对工作的投入,动机 对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中 对成功的渴望与激情 信心 对自已的工作能力有自信,22,Four Develo
9、pment Levels of individual部属发展四个阶段,D1 - the Enthusiastic Beginner 热忱的初学者 D2 - the Disillusioned Learner 觉醒的学习者 D3 - the Capable but Cautious Performer 能干但谨慎的工作者 D4 - the Self-reliant Achiever 独立处事的成功者,23,Matching Leadership Style to Development Level领导风格与发展阶段的配合,24,Style Diagnosis - Directing 领导方式剖析
10、第一种领导方式 - 指挥型,第一种领导方式的主要特征表现为对下属的高度指挥，这种领导方式 适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的 知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的知识，因此他们 更需要具体的指导，而不是简单的支持。 在下列情况下，指挥型领导也会有效果： 在紧急情况下； 短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属； 中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务； 组织机构发生重大变动的情况下； 执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下，比如是一位新员工。,25,在下列情况下，指挥型领导难以奏效： 领导中低级、中高级或高级水平的下属； 执行任务的人员有能力去自行
11、解决问题； 过多地使用这种领导方式； 利用此种领导方式申斥别人； 没有核对下属是否已理解你的意图。 指挥型领导方式的交流方法： 领导者与下属经常交流； 主要的交流方式是领导对下属的单向交流； 领导者提出详尽的问题检查下属对任务的理解和下属的工作进展。,26,Style Diagnosis - Coaching 领导方式剖析第二种领导方式 - 教练型,教练型领导方式适用于中低等水平的人。领导者的高度指挥对下属 建立自信起到非常重要的作用。领导者对下属的支持有利于保持下属 对工作的投入。 在下列情况下，教练型领导方式会产生很好的效果： 当一个中低级下属具备一定的能力但又不具备所需的全部技巧、知识和
12、资料、而他本人又缺乏动力或者精神沮丧； 当一个低水平的下属在领导者的监督下工作表现很好时； 当下属具备一些技巧和经验，但没有足够的资料，或对问题没有充分地了解时； 当领导者想激起某个具备一定技能和知识的人对工作的投入时； 当一个中高级水平的下属的时间紧迫而任务风险很大时。,27,在下列情况下，教练型领导方式难以奏效： 一个低水平的下属，他会认为教练型领导方式的鼓励和商量成份太多； 一个中低级水平的下属，他会认为教练型领导方式中的指挥成份过多； 一个高水平的下属，他会认为这种领导方式指挥和支持的成份都过多； 一个中低水平的下属会认为这种方式“有帮助，但干涉也太多”。,28,教练型领导方式的交流方
13、法： 双方交流有所增加； 领导者向下属解释作此决定的原因并征求他们的意见； 领导者表扬下属的主动性； 领导者评估下属的工作表现并给出反馈意见。,29,Style Diagnosis - Supporting 领导方式剖式第三种领导方式 - 支持型,支持型领导方式适用于中高级水平的下属。领导者的大力支持有助 于下属克服缺乏动力、信心不足等问题，从而更加投入地工作。在 支持型领导方式下，下属很少需要领导指挥。 在下列情况下，支持型领导方式会产生很好的效果： 当一个人具备大部分技能但缺乏信心时； 当一个人具备技能但缺乏动力时； 当一个高级水平的下属由于生产能力、观点认识上的问题或者个人原因不努力工作
14、时； 当一个人喜欢并可能需要他人的认同和支持时。,30,在下列情况下，支持型领导方式难以奏效： 对一个需要领导者进行更多的指挥而给予较少支持的员工； 如果领导人过多地参与任务的执行； 如果过度地实行家长制、给予过分的支持或表现得过分友善； 当赞扬过于笼统而不具体时。,31,处理下属缺乏自信心的方法： 提供更多的培训； 理解下属的不安全感； 回顾以往的成功； 具体地指出下属的优点； 表达你对下属工作能力的信心； 提供帮助 - “需要我帮什么忙？” 将新任务同过去的经验联系起来。,32,解决下属工作态度冷漠的方法： 探求他们工作态度冷漠的原因； 强调取得成功后的益处； 创造新动力； 指出继续保持冷
15、漠所会产生的负作用。,33,Style Diagnosis - Delegating 领导方式剖析第四种领导方式 - 授权型,权力下放型领导方式适用于高水平的下属，一个高水平的下属具备很 强的工作能力，对工作高度投入，能够独立地处理事务。 在以下情况下，授权型领导方式会产生很好的效果： 对于主动性强、有自信心、受过良好教育、有经验、自强自立的人； 对于一个具备必需的技能及小组建设技巧的团体； 对于一个具备全部技巧的中高级水平下属执行一项风险小而时限宽松的任务，而且有内部支援的情况下；,34,在下列情况下，授权型领导方式难以奏效： 当下属缺乏主动性，没有安全感或工作态度冷漠时； 当下属不具备必需
16、的技能时； 当一个高水平的下属工作表现退步或主动性降低时； 当给某人分配新任务时； 当一个领导者对正在发生的情况不了解时； 当组织内部发生重大变化时。,35,授权型领导者的工作内容： 确立目标； 建立一个良好的信息体系； 设立与工作相宜的奖励； 制定应急计划； 缓解小组内部或个别小组成员之间的矛盾； 提供资料及具有挑战性的新工作； 着手于公共关系； 着重于团队建设； 提供培训。,36,在每种领导方式下领导者要：,保证目标要明确 观察部门成员的工作表现 给出反馈意见,37,The Development and Regressive Cycles发展及倒退循环,The Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four developme
