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1、让预算管控落地,方法+技术 2013年10月,预算的本质是什么？ 财务部门需要看懂业务部门的工作计划吗？ 成本预算对企业的意义只是为了控制费用吗？ 公司预算工作开展的基本思路是什么？ 成本预算编制工作只是财务部自己的事吗？,成本预算编制（Q51-Q55）,预算的本质是什么？,工作计划的货币表达！,4,计划/预算与生产经营的关系,符合“SMART”原则的工作计划才是好的工作计划。 Specific-具体的 Measurable-量化的 Accountable-可以负责的 Realistic-能实现的 Timetable-有时限的 财务部门对各部门的工作内容有一定了解。 走得出去：建立定期下基层检
2、查工作的制度 请得进来：吸引业务部门低职级老员工临时加入财务部。 虚拟矩阵：点对点监控，全员成本管控，人人都是财务顾问。 定期沟通：跨部门会议沟通机制常态化 专人负责：业务部门有兼职预算管理员 相互培训：定期财务部和各业务部门要有相互的培训。 行业交流：组织参加各类同行业交流活动。,财务部门如何看懂业务工作计划？,计划本身什么都不是，而编制计划的过程决定了一切。 - 艾森豪威尔,全面预算编制实务,6,计划赶不上变化，那么做预算还有什么用？ -常见的业务部门想法,战略规划 资源配置 费用控制 考核依据,7,预算的作用,凡事预则立，不预则废.,大学.中庸/尚书.礼记,路线图,作为企业家，作为老板，
3、作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。 在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样？我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。,9,预算作用之一：战略规划,战略规划的决策有两种方法,三拍决策 拍脑袋决定 拍胸脯保证 拍屁股走人,科学决策 战略目标设定与分解 战略规划与战术计划的落地 技术可研 财务可研 全面预算管理的制定与实施,10,我们需要哪一种决策方法？,通过预算管
4、理，时刻监控企业的收入增长线与费用增长线是否同步协调，防患于未然。,11,企业的中长期规划,公司只会批准明年预算，为什么后五年的规划还要做？ 近期看结果 远期看趋势,为什么500强公司都做5年规划？,资源约束： 市场经济条件下，资源永远是稀缺的，而企业对发展的需求是无限的。如何用有限的资源去满足无限的发展需求？ 现代企业，内部的部门、分子公司众多，如何协调平衡好它们之间的资源分配，实现组织整体利益的最大化？ 优化资源配置 资源的高效率配置是实现企业效益最大化的前提 预算是目前较为公认的能帮助企业实现资源优化配置的有力工具。,13,预算作用之二：资源配置,保证企业的价格/成本的竞争力 确保未来的
5、费用增长不超过收入的增长，是预算的基本关注点之一。 没有预算，就没有资金。,14,预算作用之三：费用控制,量化考核是绩效考核的发展趋势 考核指标要量化 工作计划要细化 绩效考核是预算管理的有力保障 绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算会面临被边缘化；如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了,15,预算作用之四：考核依据,16,经理=经营+理财,公司目标 市场定位 产品计划 运营计划 人力资源计划 投/融资计划 财务预算 风险/机会分析；敏感性分析 预算方案出台（乐观估计/中性估计/悲观估计）,公司全面预算工作安排思路,成本预算编制工作只是财务部自己的事吗？,部门预算
6、分工,全面预算，全员参与,IBM怎么编制预算？（集团预算） 康明斯合资工厂怎么编制预算？（工厂预算） 某服装行业私企的全面预算管理方案？（中小型商品流通企业预算） 预算的敏感性（Sensitivity）分析如何开展？ 预算的情境（Scenario）分析如何开展？,成本预算编制（Q56-Q60）,董事会授权各级总部的市场、销售部门高管层召开有关销售预测的沟通协调会议，用“市场占有率”法初步预测明年的销售订单量。 董事会听取并下达销售预算总量的要求。,第一步：董事会确定销售预算总量,正常情况下的市场占有率推算法要素 来年的市场容量（来自行业研究报告，主要客户的预计合同量） 公司目前的市场占有率 市
7、场容量*目前的市场占有率，得出明年的销售预算底线 公司根据发展战略，明年要达到的市场占有率 市场容量*明年预测市场占有率，得出明年的目标销售预算,市场占有率推算法,如果没有市场占有率的统计，则可以参考： 主要客户的需求调查（直接、间接） 去年做的五年规划中有关明年的数字预测 业内专家估计法 股东的投资回报需求,五年规划,董事会批准后，BM中国总部会拟定明年的销售订单总额指标，将相关数字下达给各事业部，例如下达给中小企业事业部的销售订单指标为500万美元。 500万有没有能力完成？事业部的销售管理层和财务分析人员展开各自的分析，然后召开沟通会议。 财务：增长趋势分析法 销售：销售订单预测法,总部
8、下达销售预算指标,销售人员的优势是掌握着第一手的市场和客户动态需求。 可视为结合了业务经验和统计概率的零基预算,销售订单预测法,IBM的销售订单预测法,财务的优势是有丰富的历史数据和量化分析能力。以IBM内部都能认可的增长趋势分析模型进行推算。 可视为在增量预算方法上的一种更精细化的演进模式。,增长趋势分析法-财务使用,独立开展对客户订单预期的分析，研究客户咨询得到的结果多大程度上可靠，可能面临哪些变量的影响，并提前找到可能的对策。 业务与业务动因 本公司的的发动机订单意向 客户的乘用车销售预期可能对订单的影响 受经济形势影响可能导致的订单量下滑 主要所匹配车型的营销达不到预期 周期性行业影响
9、导致需求变化 发动机成本的下降速度赶不上乘用车市场价格的下降速度。 来自主要竞争对手的压力 汇率变动对外销产品的影响 分析的精度 定性分析：产品竞争力的SOWT分析 定量分析：业务与业务动因的多元回归分析,相关性分析,“预算未动，计划先行” 预算管理制度 预算编制日程表 预算启动会议,做好预算工作的前提条件,从总经理到业务基本单位的经理，预算目标层层分解，层层负责 目标的变动会导致每年工作计划有所不同，去年需要发生的费用今年不一定需要。,预算的制订从目标分解开始,活动判断举例 采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作工序明年将被新
10、机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。 该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。,用价值链分析法的思路来控制成本预算,价值链分析法（Activity Based Costing）的思路： 活动需要资源（Resources） 该项资源需求是否为该活动所必需的 有没有更好的可替代品，更经济或更有效率,用价值链分析法的思路来控制成本预算,资源辨别举例 采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？ 自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作
11、还是用外包的服务公司？,用价值链分析法的思路来控制成本预算,价值链分析法（Activity Based Costing）的思路： 资源是有成本的（数量*单价） 费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行 数量是否合理，怎么计算出来的,用价值链分析法的思路来控制成本预算,费用辨别举例 单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。 XX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。,用价值链分析法的思路来控制成本预算,增量预测-数量增长法 增量预测-比例增长法 零基预测-工作计划法 零基预测-成本习性法 零基预测-标杆法 零基预测-专家法 成本预测
12、基本方法的优缺点总结 企业如何选择合适的成本预测方法？ 销售预测有哪些基本方法？ 企业如何选择合适的销售预测方法？,成本预算编制（Q61-Q70）,哪些费用类型适合用增量预测法？ 增量预测法就是在今年成本实际数上多加个100万或者10%这么简单的事情吗？ 真实成本 成本单价变动 新增工作量 成本改善计划 工作效率 协调效应 ,增量预测法（数量&比例）,主表：工作计划说明 辅表：增量预算说明,增量预算-部门人数合理性,2013年 实际人数,2014年 工作量增加人数增加,2014年 工作效率提高人员节约,2014年 预算人数,往年实际数 往年5年规划数 集团标杆水平 同行业标杆水平,零基预算-标
13、杆法,电费占公司总成本的30%，绝对的A类成本 只需要一张图就能让总经理放心，省去千言万语。,成本习性法-基于成本与成本动因关系,电耗实际值,电耗模型值,销售预测方法总结,成本预测方法总结,本量利分析 敏感性分析 情景分析,成本预算的假设分析,思考：面对未来的不确定性，我们如何才能做出一个让管理层能够放心的成本预算？,部门领导如何把握本部门的预算,纲举目张-关注能反映总体的关键指标 知已知彼-设置合适的比较杆杠 抓大放小-80/20法则的运用 专人负责-建立部门预算控制员制度 进退有据-通过风险评估留下足够的余地,部门领导与上级沟通/争取预算,知已知彼-了解上级预算部门的思维模式 扬长避短-将
14、预算问题转化成业务问题来谈 有备而来-事先准备好成本削减方案 风险提示-告诉成本削减可能需付出的代价 量力而为-证明部门现有资源能力的上限,比较各费用科目同，重大差异分析 今年实际数字（或年化数字）和明年预算数字比 明年预算数字和去年制订5年规划时的明年预测数字比 类似部门同口径比较 收入科目预算最好是一年比一年高 费用科目最好是一年比一年低 如果总体部门预算无重大差异 新增了从前没有的费用项目 某项费用科目突然增加较多 固定成本在增加,财务部看各部门预算的思维模式,同行业关键指标比较看竞争力 财务指标：如主营业务利润率，管理费用占销售收入比重，重要成本的单价 关键行业运营指标：产品报废率，售
15、后返修率， 成本预算的“投资回报” 创造了效益：用LED节能灯替换现有灯管，每年节电XX万元 提高了效率：将维修用的厂房设施图纸矢量化，电子版比纸质版更方便维修技术人员使用，提高维修反应速度。 提升企业形象：提高了客户满意度，降低了顾客投诉率,总经理看各部门预算的思维模式,Excel成本预算编制技巧综述,500强公司财务部EXCEL预算编制时的五大利器 公式和链接 标准化数据收集模板 透视表 复合函数 宏（VBA）,单元格的隐藏和保护 数据有效性 VLOOKUP函数,3.2标准化数据收集模板的制作技巧,自上而下的参数假设表 自下而上的部门预算收集模板,基础数据表,大部分收集上来的预算材料并不能
16、直接填入三大表，而是需要一个整理的过程，如汇总、分类、分配、摊销等，把这个过程模板化和标准化，就形成了中间过程计算表，它是基础数据表与三大表之间的桥梁。 典型的中间过程计算表： 各类费用往产品、项目、事业部进行分摊的表格。 根据职级标准和人力结构计算工资成本用的表格。 间接法下的营运现金流计算表格 利息计算表格,中间过程计算表,基本模式,经典外企500强预算模板结构,参数假设表,基本图表 直方图 折线图 饼状图 散点图 动态图表 动态图表常用函数 动态图表应用案例,图表制作,成本管控的价值是什么？,你做的东西究竟有没有价值？ 这些数据究竟在什么程度上有益于公司的决策？ 高层所谓的战略会议又有多少依赖成本信息？,课程结束，谢谢大家！,57,
