{领导管理技能}情境领导PPT54页

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1、使用情境领导， 提升管理技能,内容,什么是情境领导？ 员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领导风格,2,内容,什么是情境领导？ 员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领导风格,3,大约有29%的员工是全心投入到工作中去的，55%的员工未全心投入，大约16%的员工是消极应对工作。 这是在对全世界三百多万员工的调查数据基础上得出的结论,4,员工敬业度调查显示:,情境领导学的创始人,肯.布兰查德(Ken Blanchard) 保罗.荷西(Paul Hersey),情境领导的核心,领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的

2、行为 领导帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 我们将学会 建立高效的团队 掌握如何授权 实现自我管理,7,领导者的四项基本职责,领导是影响他人 行为的一种过程。,1.设定目标及行动计划,2.反馈,3.辅导和教练 解决问题,4.评估和奖惩 激励,8,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受,被动行动,被领导者,9,讨 论,什么样的领导是 成功且有效的领导？,内容,什么是情境领导？ 员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领导风格,10,11,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经

3、验）,工作意愿 （动机和信心）,12,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,一般员工四个发展阶段的意愿能力变化,13,能力,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,14,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 工作动机和愿望高，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 自信心过强，甚至言过其实 工作技能需磨合及提高,15,D2阶段,工作动机和自信心呈降低趋势 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 对工作的投入的意愿降低,16,D3阶段,具备较强的工作能力，能在熟悉的工作范围

4、内有效完成任务 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心 工作意愿时高时低,17,D4阶段,在工作上已能独挡一面，有强烈的工作动机和自信来独立完成工作 对公司目标和价值观认同 工作投入，愿望高 工作业绩持续稳定,18,判断员工所处发展阶段,D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是缺乏相应的技巧和经验,D2：员工对于目标有些技巧和经验，但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4：员工对于目标得心应手，充满自信，对公司认同，工作动机强烈,19,演练,状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是

5、还没有多少工作方法和经验。 意愿： 能力： 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，由于实际工作比预想的更为困难，与前一阶段相比工作动力明显下降。 意愿： 能力： 状况3：你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。 意愿： 能力： 状况4：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿： 能力：,案例,case 1, 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙

6、赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。 case 2. 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。,这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？,不同发展阶段者的需求（D1-D2),D1,明确的目标；事物的优先顺序及完成期限； 给予“做好工作”的标准，明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 肯定他的热忱，经常给予成果的回馈, 加速工作技巧的提升； “如何完成工作”的指导； 有关任务/企业的相关资讯，尤其是对于本工作的

7、不成文规定,D2,清晰的目标及远景展望 进步时给予赞赏及成果的回馈 解释事情为什么是这样的 告诉他们不必害怕犯错 给他机会讨论所关心的事 参与决策制定及问题解决 鼓励,不同发展阶段者的需求（D3-D4),D3,希望有位平易近人的良师或教练 有机会表达其顾虑和所关心的事 得到发挥解决其问题能力的支持和鼓励 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍,D4,期望变化及挑战 期望良师/同事般的领导者，而不是老板 希望有贡献感，得到他人的感谢 有自主权及权威 被信赖（授权）,讨论：,现在你管理的员工处于什么发展阶段？为什么？,内容,什么是情境领导？

8、员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领导风格,24,领导风格,领导风格指的是他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）,领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。,领导者行为的两种分类,工作行为-指导行为 向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈,关系行为-支持行为 双向或者多向沟通的程度。这种行为包括赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。,内容,什么是情境领导？ 员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领

9、导风格,27,28,领导风格-命令型S1,指挥多，支持少 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向“自上而下”的 强调监督、规则和纪律约束,29,命令型领导如何做？,嘉奖员工的参与热情 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果、目标以及期限 协助下属发现问题，并主导解决问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并帮助制定行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节 明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估 经常追踪回馈,30,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定

10、的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格-教练型S2,31,让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 倾听提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策 设定下属的目标，并就任务应该进行多久提供意见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 解释决策的理由并征求下属的建议 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效 提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,32,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气

11、氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 定期沟通 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-支持型S3,33,让员工参与确认问题与设定目标 请员工就行动计划与问题解决采取主动 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 肯定、支持、鼓励与赞美 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做？,34,领导方式是充分发挥员工主观能动性，支持少，指导少 决策过程委托下属去完成

12、 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格-授权型S4,35,让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 适时地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,36,意愿,意愿高 能力低,D1,D2,意愿减弱能力一些,D3,意愿波动能力较强,D4,意愿高 能力高,指挥性行为,能力,支持性行为,S4,指挥少 支持少,指挥少 支持多,S3,S2,指挥多 支持多,S1,指挥多 支

13、持少,命令型,教练型,支持型,授权型,37,四种领导风格的共同性,设定目标，明确绩效目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈和鼓励,38,自我分析,你是一个什么风格的领导者？ 在员工心目中你是一个什么风格的领导者？,39,四种领导风格不同比较,S1和S2的不同 在S2中 以解释代替规定 以“为什么”代替“如何”做”和“做什么” 有较多支持和赞美行为 以解释代替告知 更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,S2和S3的不同 在S3中 员工主导 领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源 领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度 领导者多问少说 员工与领导者为伙伴关系,S3和S4

14、的不同 在S4中 员工自己决定方向及寻求支持 领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决 互动较少 员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定,40,决定确定领导形态,S2 D2 我们谈 我决定,S4 D4 你决定,S1 D1 我决定,S3 D3 我们谈 你决定,内容,什么是情境领导？ 员工发展的四个阶段 什么是领导风格？ 四种领导风格 员工不同发展阶段VS领导风格,41,42,情景领导的好处与用途,感觉比较没压力 认为上司很在乎他们的成长发展 认为上司很有才能 认为上司能适应变化并愿意接受新的点子，开放 较高的士气 感觉被授权,更有弹性及适应力，更有带领团队的信心 适应管理环境和

15、企业的持续性改变 灵活运用相应不同的领导型态，达成最佳的管理结果 不见得万事OK，但一定更有效能 较高的士气,能力提升，达成或超出预期绩效 活力、创造力及更多资源 尊重彼此的人性化企业氛围 更开放、正面的沟通 雇主品牌提升,员工,领导者,情境领导者的三项技巧,诊断 评估部属对指导及支持的需要量，即他所处 的发展阶段 弹性 灵活自如地使用不同的领导型态 建立伙伴关系 领导者和部属对彼此的需要达成共识,44,领导模式演练,1你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率很低，常常会而不议，议而不决；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。 A 顺其

16、自然 B 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。 C 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。 D 让他们加入进来，共同参与目标的设定。 2 你的下属，以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。 A 让他们共同参与目标的重新界定。 B 重新界定工作任务，并细心地督导。 C 避免施加压力，造成麻烦。 D 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 3 你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。 A 以明确的态度来指导他们工作。 B 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献。 C 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 D 顺其自然。 4最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，过去出现类似的问题常常都能自己