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1、企业集团预算控制,本章主要讨论五个问题，分四大节讨论，其中第三节不作要求。,第一节 预算控制概述,一、预算控制的涵义及特征 企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。,预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的全员参与管理机制，他主要表现为三个方面： （一）风险自抗，即有效地规避风险。 在市场竞争下，风险是客观存在的，预算控制是以市场预测为基础，针对预测的结果及
2、其可能产生的风险，预先制定相对应的措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。,（二）权力制衡。 预算控制是一个系统，系统的组织由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。这一组织结构体系应当满足两个基本原则：一是各组织责权利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证各组织权利保持制约和平衡及系统的有秩序的运转。,（三）以人为本 预算管理制度的执行，人是关键，总部战略决策要通过各层阶的责任单位及全体员工积极参与分析和讨论，一但所拟方案为总部最高决策层敲定，并具体落实为责任预算时，便具有了一种强制性的约束效力，各层阶成员企业或责任单位、责任环
3、节直至具体责任人都必须充分调动一切潜力严格实施，竭力达成。可见，预算管理的实施必须以人为本。,二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简单的描述。,（一）目标拟定与预算编制 预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映总部的战略地位与战略远景，是总部管理目标的具体表现。各层级责任预算目标既是集团预算目标的细化，也是对集团预算目标的支持。,（二）
4、责任落实与推动实施 责任不能具体落实，预算目标的实施是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决于集团预算组织结构的合理性，责任层次与责任界限的明晰性。,（三）业绩报告及偏差诊治 企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析检查，发现问题及时纠正。,（四）责任辩析与业绩评价 业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也可以从各层阶的业绩
5、报告中进行分析和评价，主要从两方面进行：P8788 （五）奖罚兑现,（六）总结改进 通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编制一直到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事业的发展。,三、预算控制的指导思想 高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。,第二节 预算组织体制,从整个集团预算活动的过程来看，预算组织体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是预算执行组织。,一、预算管理组织 预算管理组织是指负责企业集团预
6、算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。,（一）母公司董事会 母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督，检查权。,（二）预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要有6个方面：P90,下面对预算管理委员会下属的4个具体执行机构作简单的介绍 1、预算编制机构
7、 编制集团预算还是各级责任预算，都需要有财务、销售、生产、采购、运输、技术、信息、质检、劳动人事等各个方面的具体综合的信息资料，这些资料依靠各个部门报送。,各种必要信息汇集后，必须通过预算管理委员会分析，甄别后，交专门的预算编制机构。具体编制、分解与落实等工作应以母公司财务部总负责，吸收技术、业务、计划等部门的高素质人员共同参与完成。,2、预算监控机构 预算监控机构的基本职责是对企业集团及各层次，各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。 3、预算协调机构 预算协调机构的基本职责包括对各项资源之间，每项资源内部的协调，各层次、环节预算组织间及同一预算组织内部行为与利益的协调。,4、预
8、算信息反馈机构 母公司等机构发挥职能作用的前提必须以完善的预算信息反馈组织体系为后盾。因此，建立健全完善的预算信息反馈系统是确保集团全面预算系统的高效率，协调运行的根据与保障条件。,二、预算执行组织 预算执行组织即预算执行机构，是预算目标执行的责任主体或责任中心。制造业和流通业的企业集团预算执行组织大致分为两类：一类是业务性的预算执行组织；另一类是管理性预算执行组织。,预算执行组织的设置，必须统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自集团母公司起依次向下建立由投资中心、利润中心、成本中心三个基本层面的预算责任体系。,金字塔式预算责任体系,投资中心,利润中心,成本中心,投资中心：担负着整个集团的
9、战略规划，战略管理，其预算目标是集团的整体目标。 利润中心：主要从收入、成本、利润角度对投资中心的预算目标发挥支持作用，最根本的任务是解决产品市场的组合问题。,成本中心：是对利润中心进一步的支持。 三者的目标，责任与权利彼此对称，层层制约又层层支持，构成了一个完整的预算责任体系。,（二）预算执行组织的利益协调 各层次预算执行组织所得利益取决于各自目标完成情况。确定各层次、各环节预算执行组织的利益关系时，必须首先明确各自的责任目标并辅之以考核奖罚标准与措施。各层次、各环节预算执行组织有时会产生追求局部利益最大化，而与集团总体预算目标最优化发生矛盾，解决的思路可以从三个方面考虑：P9495,三、预
10、算编制的组织程序 预算编制的基本程序应符合两个方面的要求：一是符合企业集团治理结构的要求；二是符合高效、良性预算机制的内在要求。预算编制的组织程序有两种： （一）由上至下的预算编制程序。P95 （二）自下而上的预算编制程序。P96,第三节 略,第四节 资本预算,一、资本预算的涵义及其战略意义,（一）、资本预算的涵义 资本预算的涵义可以从二个方面去理解：第一方面：资本预算是针对期限超过一年或一个营业周期的那些资本性支出项目，以及有重要影响的非常业务事项，特殊发展阶段或特别目的等投资活动所编制的预算。如厂房设备购置、资源开发利用、企业并购的预算等。,第二方面：资本预算是关于运用资本的预算。所以，资
11、本预算可以概括为资本性投资预算与运用资本预算。 （二）资本预算的战略意义P102103,二、母公司资本预算权 母公司的资本预算权包括两个方面：一是集团整体资本预算权；二是对子公司资本预算决策权。,（一）母公司对集团整体的资本预算决策权是指集团资本性投资总规模，投资基本方向，投资的时间进度，可供利用的财务资源，需要保持资本结构状态等方面的预算决策权。 （二）母公司对子公司的资本预算权包括P103,三、母公司对子公司资本分配预算 母公司对子公司资本分配预算过程主要包括几个环节： （一）确定内部预算单位 母公司所属的子公司及其成员企业都应确定为内部预算单位。,（二）选择资本分配对象 是不是所有的内部
12、预算单位都要进行资本分配呢？不是的，选择的标准有二个，第一投资是否符合母公司战略发展结构，第二，能促进子公司的竞争力提高。符合这两个标准的内部预算单位才是母公司的资本分配对象。,（三）确定资本分配形式与资本分配预算 确定的资本分配对象其分配的轻重不同，有正投资预算单和维持投资预算单位两种，资本分配的形式有四种类型。P104 在资本资源分配方式的选择上，还应结合下列情况来进行。P105-106 举例同学们自己看。,（四）确定资本投资方式 母公司资本投资分配预算时，通常采用两种方式： 第一种是直接分配资本P106 第二种是直接分配资本额度，间接分配资本P107 掌握本章小结的7点内容，其中第6点不
13、作要求。,第五章 企业集团投资政策,投资政策是管理总部基于集团战略发展结构的规划，对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为，所确立的基本规范与判断取向的标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。,第一节 投资领域与投资方式,一、投资领域 投资领域是指管理总部按照自己的支持能力，对企业集团整体及各层阶成员企业投资活动的有效范畴作出的限定。,对于偏离核心能力的投资提案不予考虑，对于已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某一投资项目背离了核心能力或战略发展结构，即便有着良好的当前业绩，但基于长远利益
14、考虑，将其果断舍弃或出让，以聚合资金增强核心业务的竞争能力。,教材通过石家庄电视机厂，由弱变强，盛极而衰的生动例子，说明了企业集团的发展除了在市场竞争占于优势之外，企业战略发展结构的确立还必须依托核心能力的有效支持，才能够进一步强化市场竞争优势，拓展生存空间，来实现核心业务规模效益。,二、投资方式 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略发展结构与投资政策，谋求市场竞争优势，实现投资战略目标配套的战术性支持。选择投资方式，取决于市场供求结构的变动预期，企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。具体的投资方式有控股、参股、收购、
15、兼并、股权回购、资产重组等。,不同类型的企业集团在投资方式的选择上是有区别的。 资本型企业集团：如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。为了充分发挥资本的杠杆效应，最大限度地实现资本运作的目标，母公司对核心成员企业显然倾向于绝对控股投资方式。对于那些不涉及资本运作属于生产经营实体的一般性成员企业，只要不涉及到总部控制权结构变动，采用怎样的投资方式，总部一律不予干涉，只要其收益回报或市场价值符合总部资本保值与增值的期望值即可。,产业型企业集团：对于那些与总部存在母子关系的成员企业，可采用绝对或相对控股的投资方式。与资本型企业集团不同的是；其目的不只是为资本的保值与增值，更主要的是借助资本运作
16、调整产业和产品结构优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。对于一些与母公司缺乏资本纽带关系的成员企业，选择何种投资方式，则不能由总部完全限定。,第二节 投资质量标准与投资财务标准,一、投资质量标准 投资质量标准是企业集团投资政策又一个重要问题，企业集团对其所投资的系列化的主导产品要适应市场对产品质量、功能的要求，因为高质量与多功能的产品能满足客户对产品使用价值的期望。从而为产品的市场销售确立了必要条件。,但是，产品销售的实现，其价格的竞争优势将起着决定性的作用。因为质量过高、功能过剩的产品，成本高、销售价格高，削弱了价格竞争优势，妨害销售额的增长。相反，如果片面的追求降低成本，以致产品质量过低、功能不足，必然失去了市场竞争优势，为企业集团带来更大的损失。因此如何准确把握产品质量与成本的关系，是确立投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。,二、投资财务标准 投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值的目标而对投
