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1、做一名什么样的强势管理者,2020/7/31,第一部分 比你的竞争对手更有能力更强势,请牢记：,任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。,史玉柱：世界上什么事最难，改变人们固有的思维最难,人有三个基本错误是不能犯的： 一、德薄而位尊， 二、智小而谋大， 三、力小而任重。 南怀瑾,第一部分 自我管理-管理与角色认知,1、管理的目的是： 2、管理者要承担哪些管理责任？ 传承： 执行： 提升： 达成：,从专业走向管理后，如何实现角色转换？,例如： 一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，
2、他就停留在不胜任的工头位置上。 一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。,认清自己的角色定位,作为下属的经理人 是经营者或上司的替身职务代理人。 须坚持的三原则： （1）代表公司进行管理。 避免职务角色与个人角色混淆。执行职务行为。 （2）体现经营者的意志。 委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。 （3）尽职尽责，并树立全局观。,作为同事的经理人,常见的问题： （1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部。 （2）扯皮，对职责理解有偏差。 正确
3、的关系是内部客户关系。 （1）克服“客户陷阱”，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。 （2）从以职责为中心，逐渐向内部客户的需求为中心转变。 （3）公司现实的企业文化直接影响着这种内部客户关系、团队精神的落实。,作为上司的经理人,角色的四大变化： 1）在工作内容上，从做业务到做管理转变。 常遇到的问题：业务与管理的两难。 2）在工作方式上，从个人能力向组织智能转变。 从“野牛型”向“群雁型”转变。 3）在人际关系上，从感情关系向事业关系转变。 高层的思维惯性。中、基层的担心不合作。甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？ 4）在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变
4、。 不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。,作为经理人的五大角色,（1）领导者： 做正确的事。针对人的号召力、影响力、凝聚力。 （2）管理者： 正确地做事，通过他人达成目标。范围更广。 （3）教练： 研究结果表明：员工的工作能力70是在直接上司的训练、指导中获得的。 （4）绩效伙伴： 绩效共同体，沟通、协商。 （5）变革者： 不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理更直接获得前线信息，且上通下达。,管理者应具备哪些能力,？,第二部分 人本管理-管理的五大黑洞,一、利己之风,人们会因为只说经理爱听的话而受到褒奖。 利己主义盛行，真理不复存在。,二、降低底线、还是提
5、高上限,想当然地认为下属知道做什么和怎么做 暗送秋波人未识,三、人才是什么样子？,工作,生活,成长,员工状态,员工状态,四、育人真的不重要吗？,案例分析： 王洋该不该留下？ 一流明星的坠落,五、你该留下什么人？,第三部分 管理者执行力,常见问题 工资越发越多，效率越来越低 好的战略，明确的目标为什么总难实现 人才不少，却总难有好的结果 高层思想难以统一，公司缺乏方向感 制度一条条，执行没办法 能人来了，制度坏了。能人走了，业绩就滑坡？ 部门之间相互推诿，人人规避风险、没人对结果和业绩负责？ 高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层,中国企业执行力现状,对执行的偏差缺乏敏感，做事差
6、不多就行。 不注重细节，只想做大事，不愿做小事。 不会在自己职责范围内承担责任。 不能也不想坚持公司的制度与标准。,执行难背后的真相,为什么中国缺少大型组织 企业做大就分家 为什么要实行市场经济，西方经济学家的结论： 花别人的钱做别人的事-效率最低 花自己的钱做自己的事-效率最高 花别人的钱做自己的事-贪污 花自己的钱做别人的事-傻瓜 在结果概念中，中西方文化的差异 西方的合约关系与交换 日本的“无条件服从”与韩国的“民族情结”-集体主义精神,中国企业执行难三大原因文化、制度、人,文化原因：1. 人治，结果是良好的愿望，沉重的打击 我们讲究“用人不疑，疑人不用”“能人第一，制度第二”依靠某个人
7、的能力来支撑企业发展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。 而现代企业管理讲究“用人要疑”“制度第一，能人第二”,2、含糊文化 我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。 而现代企业管理讲究“大道有术”量化管理,3、熟人文化 我们讲究“情理服人”，情在前，理在后依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。 而现代企业管理讲究“理在前，情在后”，制度执行力的前提是法不容情。 熟人环境里永远实现不了职业化,
8、制度原因： 流程变形导致制度失效，执行不力没有相应的监督惩罚措施，结果是再好的制度也执行不下去。 执行就是做事 +,自己做（能人体制）,别人做（法制体制）,人的原因：不懂-执行也是一种战略 真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略。 缺乏真正懂得执行的员工和干部，执行中沟通不够，团队协作不力，时间管理不善，导致无法按照计划完成目标任务。 优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人惟亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,中层执行力,1、为什么年初的计划，到年终就“泡汤了” 2、为什么总裁的指令，到了部
9、门就走样了，打折了？ 3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？ 4、为什么自己累的要命，下属无事可做？ 5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？ 6、为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软” 7、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？,没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司 中层不执行的三大危害： 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长,所有中层必须回答的问题是：做企业里的放大镜还是大气层？,如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层是什么？ 中层在太阳面前，只有两种选择： 要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。 要么做放大镜，把太阳的光芒
10、聚集到一点，把纸点燃。 所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要问题。,超越期望：永远没有最好，只有更好！,中层可以做的，是目标的超越，让总裁，让客户不断地发出惊喜，这就是超越客户价值。 中层执行要创造性地完成。包括方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新。安全、高速、优质地实现战略目标，把执行和结果做到极致。 领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时限，提出期望的结果，中层执行者要有能力去策划整个操作过程，而且其结果能够超越领导的预期。 三星的观点：上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。,高层
11、执行力,狼性领导原则：迫使员工进化,狼性领导原则：培养一个强大团队的哲学,狼-陆地上动物食物链最高终结者 狼淘汰老、弱、病、残的不良族群,使其被迫进化得更优秀。 没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。 -阿奎利斯爱克斯,原则第一,狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。 领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。,为什么优秀的公司都强调危机？,微软：比尔盖茨说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月。” 海尔：张瑞敏说:”要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
12、 波音：在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假新闻。,结论：,危机可以让人有紧迫感 危机可以让人自省 危机可以让人自我否定 从而实现对自我的超越,杰克韦尔奇的三不一结果,三不： 不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人 不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。 一结果： 让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力提升的结果,杰克韦尔奇1981年在GE主政,20年的时间里,他使GE的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,从世界第十位上升到第二位。,不要把公司开成动物园,当弱者形成群体的时候，他们存在的
13、唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。 而为什么那些象沃尔玛、这样的企业，虽然大却能够充满活力呢？答案就在于这些公司的领导人，奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。,制度第一，能人第二！,能人什么时候才会尊重制度？当能人发现他的成就来自于制度的时候，他就会遵从制度。 能人实现上是由无能创造的。在我们大家都无能的地方，能人就出现了。 也正因为是能人能够在我们大家无能为力的时候，拯救我们，帮助我们解决我们解决不了的问题，所以，能人就能够要求我们给予他特权。 制度就是对特权的一种否定！当然，制度也就不相信能人。制度所表明的是，我们宁可慢一点，也不要能人破坏规则。 所以，制度下也有能人，
14、只不过，制度第一，能人第二,领导不等于权力,担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责：使其他人身上最好的潜质发挥出来。 领导就是责任 领导就是牺牲 领导就是表率,北京某商贸公司的执行力故事,许多员工，并不是偷懒不执行，多数是因为他们在思想上就没有结果的概念！结果是什么？每天的工作是不是结果？不同员工，不同的素质，加上我们的行业决定了员工普遍文化水平不高，对自己的工作定义都不明确： 有一次，一个员工出外办事。回来时我问他：“你今天的结果是什么？” 他很坦然的回答：“我去了公司。” 我们又询问：“然后呢？” “没了。” 付总：我感觉很郁闷，我的员工对做任务而不做结果感觉很正常，去了
15、公司，没有拿回订单，没有拿回欠款、没有拿回任何东西，但是他去了，所以他很坦然，我也似乎无话可说！大热天的，他跑到很远的地方去办事，似乎没有功劳也有苦劳，可时间长了，企业的狼性也就没了，文化上更是虚、空、假，再谈不上什么执行了！ 为了解决这个问题，我们每天让员工填写自己的早计划和晚总结，再加上领导的批示和部门的总结，逐渐在工作习惯中改变员工的做事方法和思维理念，由于电脑操作对全体员工来说较有难度，我们就制作了一本名为效率手册的工具，并通过它来规范我们每天的工作！,效率来自执行，结果才能交换 每天进步一点点，早有计划，晚出结果 执行心得：清晨五问，静夜六思 一清晨五问： 我本月的目标是什么？ 我今
16、天的目标在哪里？ 我今天最重要的事情是什么？ 我今天准备在哪些方面进步一点点？ 我今天如何更快乐些？ 简析：自己的执行战略在哪儿？ 每天、每月的战略在哪儿？清晨五问让自己清醒,二、静夜六思,我是否完成了今天的目标？ 截止今日，我本月的目标完成了多少？ 我今天又学到了什么？ 我今天准备在哪些方面做得不够好？ 我如何才能做得更好？ 我明天的目标是什么？ 简析：反思今天的结果回顾自己的脚印，学习不可耻，不学习才可耻 开会不落实零 好思路不落实零 布置工作不督促检查零 追究不落实的人=落实,执行型领导ABC,执行前： 根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？ 下达命令并和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。 向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。 执行中： 随时跟踪，询问任务的执行情况 。 和执行者深
