第2章供应链管理的基本问题课件

《第2章供应链管理的基本问题课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第2章供应链管理的基本问题课件（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,第二章 供应链管理的基本问题,第一节 供应链的类型分析 第二节 集成化的供应链管理 第三节 供应链管理与业务外包 第四节 供应链管理的战略性问题,2,第一节 供应链的类型分析,一、供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 节点企业的多链归属 创新性 风险性,3,二、供应链的类型 按照不同的划分标准，可以分为不同类型： 1. 根据供应链存在的稳定性划分 稳定的供应链 指相对稳定、单一的市场需求组成的供应链 例如：农产品 动态的供应链 指基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链 例如：电脑行业等,4,二、供应链的类型,2. 根据供应链容量与用户需求的关系 平衡的供应链,5,二、供应

2、链的类型,倾斜的供应链：,6,二、供应链的类型,3、 根据所支持的产品在市场上的特点 功能型产品 效率型供应链 创新型产品 响应型供应链 功能型产品(Functional Products)：指满足用户基本功能需要的产品。 主要特点：随时间需求改变不大、生命周期较长、边际利润较低，可预测。 例如：日用百货,7,二、供应链的类型,创新型产品(Innovative Products): 指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有革新型的产品。 主要特点： 具有较高的边际利润、生命周期短、市场需求无法 准确预测。 例如：时尚产品等,8,功能型产品与创新型产品特征的比较,9,效率型供应链,有形的实物

3、供应链。 主要功能： 以最低的成本将原材料加工成零部件或初级产品直至最终产品，并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点。 主要体现了供应链的物料转换功能。 成本： 主要包括产品的生产成本、运输成本和库存成本。,10,响应型供应链,无形的市场调节式供应链 主要功能： 对市场需求作出迅速反应，确保产品在合适的地点和时间满足顾客各式各样的需求。 主要体现供应链对市场需求的响应功能。 成本 指供过于求时的削价损失或供不应求时的机会损失。,11,效率型供应链与响应型供应链区别,12,二、供应链的类型,4. 依据供应与需求的不确定性划分 划分为如下四种,13,敏捷供应链,定义： 在合作、竞争动态的市场环境

4、中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。 实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。 供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。 “动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。 “敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。,14,敏捷供应链与风险规避型供应链,敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统，能够应对需求及供应的不确定性进行及时反应。 风险规避型供应链需要对来自供应端的不确定性有较强的应变能力。,15,二、供应链的类型,5.按照供应链动力来源划分

5、1）推式供应链 是以产品为中心，以生产制造商为取得源点，这种传统的推式供应链是以生产为中心，力图尽量提高生产率，降低单件产品成本来获得利润。 生产商占主导地位 优点：运作、实施简单 缺点：不能及时了解市场需求，企业集成度低，市场响应速度慢。,16,推动式供应链图示,17,2)拉动式供应链 理念：是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对需求的预测来拉动产品的生产和服务。 拉动式供应链需要整个供应链更快的跟踪市场需求，提高供应链产品资金流通效率，减少浪费，降低成本，提高市场适应力。 对企业管理和信息化程度要求高，对整个供应链的集成化和协调运作的技术和集成化设施要求高。,18,拉动式供应链图

6、示,NOTE: 在实际中，推动与拉动在供应链中可以是共存的。 例如：DELL，以装配为界 是延迟制造的一个重要理论根据，将推拉边界尽量后延。,19,第二节 集成化的供应链管理,一、集成化供应链管理 抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。 通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行 通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对

7、生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。,20,二、集成化供应链管理的实现,1. 实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本 库存水平过高 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 用户多样化需求,21,二、集成化供应链管理的实现,2.实现集成化供应链管理要实现的转变 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； 企业要建立分布的、透明的信

8、息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性； 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。,22,三、集成化供应链管理实现的步骤,阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,23,集成化供应链管理实施步骤模型,24,阶段1：基础建设,在原有企业供应链地基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部的市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链 企业职能部门

9、分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。,25,阶段2：职能集成,集中处理企业内部的物流，围绕核心职能对物流实施集成化管理，各但业务流程之间仍缺乏集成。 采购与物料控制、库存控制功能结合成物料管理，送货与分拣，拣选等结合成分销、配送。 仓库由“储备型”向“流通型”转变。但由于用户需求得不到准确理解，从而导致计划不准确和业务失误。 一般采用MRP系统进行计划和控制,26,阶段3：内部供应链集成,企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。 通过各功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本，或在一定的服务水平上使物流成本合理化。 采用DRP（配送资源计划）系统、MRP

10、系统管理物料, 运用JIT等技术支持物料计划的执行。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题,27,阶段4：外部供应链的集成,企业内部供应链和外部的供应商和客户集成起来，建立战略合作伙伴，共同寻找降低成本，改善服务的途径。 供应链的集成很困难，其原因为: 供应链不同成员之间存在着不同的、相互冲突的目标。 供应链是一动态系统，随时间而变化。不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演变。 注重战略合作伙伴关系，采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链接点企业很好的接口，达到信息共享和信息交互，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求

11、的反应能力和速度。,28,四、供应链系统的目标冲突,采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 制造 产品寿命周期长 高质量 高生产率 低生产成本,仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格,29,阶段5：集成化供应链动态联盟,形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。 供应链共同体目标为占据市场的领导地位，随着市场的变化，不断重构，以适应的变化，柔性、速度、革新、知识等需要。 主要应用的信息技术是Internet/ Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是

12、主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。,30,第四节 供应链管理与业务外包,一、企业核心竞争力 1.企业核心竞争力理论的起源 18世纪中后期到19世纪末期 ：经验管理 20世纪初至20世纪40年代：科学管理 20世纪40年代末至20世纪60年代末：行为科学 20世纪60年代末至20世纪70年代： 战略管理 20世纪80年代初：迈克尔波特 竞争战略理论：成本领先战略、差异化战略、专一化战略 五力分析模型：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者,31,(二)核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,32,不断变化的

13、顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,33,2.企业核心竞争力的概念,竞争力（competence）与能力（capability） 所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 能力，就是指顺利完成某一活动所必需的心理条件。 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业的核

14、心竞争力本质是企业特有的知识和资源。,34,竞争力因素大体上包括以下5个方面： 采用新技术的速度和技术改造的进度； 新产品、新技术研究、开发的状况； 劳动生产率的提高； 产品的质量优势； 综合成本的降低和各种开支的节约。,35,二、业务外包,1.外包和传统外购的区别 传统外购：偏重于零部件、产品的外购 外包：不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。 目前，约有60%的全球外包业务集中在美国,36,2. 业务外包的原因/收益 长期原因： 释放企业资源 分担风险 提高灵活性 专注于核心竞争力 短期原因： 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有

15、的资源 降低和控制成本，节约资本资金,37,3. 外包的风险 失去竞争优势 产生目标冲突 供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目标,38,4.外包的定义,企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,39,5.业务外包的主要方式,临时服务和临时工 优势在于可满足对特殊技能职工的需要，但又可所见开支，提高劳动力柔性，提高生产率。 子网 例如：1981年的IBM 与竞争者合作 除核心竞争力之外的完全业务外包,40,5.业务外包的

16、主要方式,脑力外包 例如 信息技术管理方面 公关外包 例如500强 人力资源管理外包,41,适宜外包的业务调查,图2-4 适宜外包的业务调查,42,不采用外包服务的原因,图2-5 不采用外包服务的原因,43,第五节 供应链管理的战略性问题,一、供应链管理的战略性问题 1. 供应链管理战略的主要内容 传统企业发展战略： 成本优势战略(比竞争者生产的产品或服务的成本低) 差异化战略(其商品或服务有特殊功能或作用),44,日本丰田公司的供应链战略,战略层决策:对公司有长远影响: 包括：仓库和制造工厂的数量,布局能力,以及材料在物流网络中的流动等方面的决策；（供应链/物流网络的设计，每一个节点企业的工作设计） 战术层决策: 每季度或每年更新 包括：采购和生产决策,库存决策，运输和转运方案的选择决策，配送渠道 ； 作业层决策: 日常决策，如装车订单及作业计划、估计提前期、安排运输路线，同步制造（生产），准时物流(Just-in-Time)；,45,供应链管理战略的主要内容制定供应链