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1、如何进行绩效管理指标的提取,0,目 录,5. 某某绩效管理体系设计,1. 某某绩效管理存在问题,3. XX绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,1,一、某某绩效管理体系存在问题,1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立。 2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。 3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。 4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。 5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。 摘自某某企业管理诊断报告,2,目
2、录,5. 某某绩效管理体系设计,1. 某某绩效管理存在问题,3. XX绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,3,2.1、何谓绩效,绩效完成了的工作任务。 绩效“结果”“产出”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷： 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不
3、平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；,4,2.1、何谓绩效,3. 绩效“行为”。 4. 绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,5,2.2、绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量
4、、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,6,2.2、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程,关于绩效管理的三点强调： 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理是一个持续
5、不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,7,2.2、绩效考评与绩效管理,绩效管理 = 绩效考评,？,8,2.3、为什么要实行绩效管理,组织为什么需要绩效管理？ 管理者为什么需要绩效管理？ 员工为什么需要绩效管理？,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传
6、达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）,9,2.4、绩效管理过程中的角色,10,2.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员
7、工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策,11,目 录,5. 某某绩效管理体系设计,1. 某某绩效管理存在问题,3. XX绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,12,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得
8、到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理,13,人力资源管理的核心价值链管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理
9、责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,多种价值分配形式，机,会、职权、工资、奖金、,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权的机制与分权手册,l,分享报酬体系的建立,l,两金工程,（金手铐与金,饭碗）,l,报酬的内在结构与差异,l,富有竞争力的报酬水平确定,l,核心是组织权力与经济,利益分享,（创造力：激励）,（价值实现与价值增值）,14,为什么要建立绩效管理体系,绩效管理体系建立的目的： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行
10、为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。,15,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），
11、使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,战略制定部门和管理者,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,绩效管理体系介绍,16,什么是KPI,KPI考核方法 企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战
12、略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 目标必须服从SMART原则。 Specific 具体性 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实性 Time bound 时限性,结果,行为,高层,中层,基层,高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。,17,绩效指标的演进,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初
13、） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,18,我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和KPI指标体系的建立。在实际工作中通过
14、KPI指标体系构建、KPI指标库、考核表、考核监控表四个工具完成绩效管理体系的搭建工作。 其中，KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。,绩效管理体系的构建,19,平衡计分卡-财务、客户、过程管理、员工指标,20,KPI指标体系的构建-与企业战略的对接,愿景与战略,21,注： 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。 CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。 使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的
15、实现过程得以监控。,KPI指标的开发,22,某集团的KPI指标体系结构图,KPI指标体系,23,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为
16、指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进KPI指标,目标体系的内容,24,目 录,5. 某某绩效管理体系设计,1. 某某绩效管理存在问题,3. XX绩效管理思想,2. 绩效管理基本概念,4. 绩效指标的提取方法,25,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,26,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,27,2、一级部门KPI,28,3、子部门KPI,29,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,30,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量
