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1、情境领导Situational Leadership,课程收获,增进和强化领导技能 学会准确判断他人的能力和职责 帮助我们选择正确的领导风格 有效运用影响他人的各种方式 增加下属对我们的满意度 提高自己和团队的整体绩效,课程内容,模块一 如何影响被领导者的绩效 模块二 员工状态的评估标准 模块三 领导者行为 个人领导力评估,背 景,由美国领导力研究中心Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发 实际，可操作，易于理解的领导模式 财富500强中有400多家公司采用 GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程 全球已经有1000多万职业经理人参加了这个课程,
2、模 块 一,如何影响被领导者的绩效,目标,对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 解释领导概念 确定真正的工作任务,讨 论：,管理者是领导者么？ 领导者是管理者么？ 管理与领导有哪些相同点？ 两者各自不同的任务是什么？,管理与领导的相同点,两者均涉及以下方面： -决定需要做的工作 -建立完成工作计划所需要的人际关系网络 -确保员工真正完成工作 -两者对于组织的生存都是必要的。,管理与领导的不同点,所有的管理者都是领导者么？,或者,所有的领导者都是管理者么？,在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更加需要依赖他人； 但并不是所有的领导者必然具备计划、组织、控制的能力
3、，所以领导者不需要一定是管理者。,四种常见“误区”,误区一：每个人都能成为领导者 -并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚； -必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的 责任。,领导者的五种情商能力,误区二：坐到最高位置的人就是领导者 -这是最顽固的误解之一； -有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质； -从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系； -真正的领导者在组织中随处可见。,具感召力领导者的12种必备素质,充分的自我意识 善于激励他人 善于合理分配有限资源 富有远见并能向他人传播 拥有完善的个人价值体系 强烈的集体责任感,
4、成熟的知识和学习网络 有效分析与整合复杂信息的能力 具有灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力,误区三：领导者使企业取得成果 -并不总是这样； -在准垄断行业的企业中，良好的管理就足 够了，用不着优秀的领导力； -同样，有些领导得力的企业并不一定会取 得成果，特别是在短期之内。,误区四：领导者是优秀的指导者 -不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）； -较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。,何 谓,领导Leading 领导者 Leader
5、领导力 Leadership 领导风格Leadership style 管理 Management,领导的定义 (Leading),试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working through others to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。,在具体的企业中，可能高效率的高级主管花 40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者 只花 20%或者更少时间进行领导职能的运用； 领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，
6、工作热情 的激励者等等。,拥有追随者的人 （是由一个人在其组织中的贡献而不是他的职位 来定义的） Defined by ones contribution,not by position in the organization.,领导者Leader,对组织上下各级的影响力。 An attempt to influerceup,down,or sideways.,领导力Leadership,领导风格Leadership style,你与他人合作时，在他人眼中 所表现出的你的领导行为模式。 The pattern of behaviors that you use with others as p
7、erceived by them,通过他人一起工作以完成组织目标的过程 管理者发布可以产生预期结果的指令的过程,管理Management,职位权力： 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担的职责。 个人权力： 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。,将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：,诊断 适应 沟通,定义工作 确定成功完成任务的人 确定是需要能力还是技术,考虑自己的倾向 选择合适的领导风格,调整自己的行为 检查变化 奖励成长,确定真正的工作任务,第一阶段 职位. 角色或职能 第二阶段 工作. 目标或目
8、的 第三阶段 活动. 行为或片段/环节,练习- 就一个工作角色进行细分选择一个你的下属. 如果让你用两句话简单地向其他人介绍一下他所承担的工作角色,你会如何描述呢?,两句话 就这个角色而言,他的五项主要工作是: 从上面的工作中选出一项,然后再将它进一步分解为五项具体事宜:,领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共识（让被领导者达到你的期望）：,针对有经验的同事或员工（明星员工） 针对一个经验不是很足够的人 针对一个新员工/新手,模 块 二,员工状态的评价标准 准备度,目 标,关于能力与意愿的分析 建立准备度是动态的观念 理解能力和意愿之间的相互作用,问 题,是什么决定了你的领导成效的高低？
9、,时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。,美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：,长期来讲，被领导者对所要执行工 作的准备度对成功和效率起决定作用。,准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度.,现在所表现出的 知识 经验 技能 (知道如何做) (曾经做过) (正在执行) 能力 准备度 = 意愿 信心 承诺 动机 (能做) (将会做) (想做) 能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.,案例讨论,这个案例里， 此时的Sarah表现出她的能力和意愿了么？,决定准备度,工作明确
10、职能 ,目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.,决定准备度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上么？,表现,不确定？将任务分为更细致的活动,否,可,并且/或,自信,有动力,没有,是的,没有,是的,准备度提示,R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧,R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验,R1：
11、缺乏能力、没意愿或不安 提示： -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适,R4：有能力、有意愿并自信 提示： -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧,准备度特别注意事项,要“工作明确”-职位、工作、活动细分 针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”) 问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美,评估特定
12、工作的准备度,练 习P27-P30 V21 V58 V46 V35 V59,模 块 三,领导者行为 领导风格,目 标,了解 “工作行为” 和 “关系行为” 了解领导风格的分类 讨论并操作情景领导模型,工作行为,即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成。 具体表现为： -确定目标 -实施组织 -确定时间进度 -指导 -控制,练 习,V14多/少 V13-多/少 V27-Good,关系行为,即领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： -支持 -沟通 -鼓励互动 -有效倾听 -提供反馈,练 习,V8 多 V19 V20 V3少/少
13、V10-多/多,练 习,斯蒂芬家居产品公司,讨 论,Steve在他的行为上尝试做了些什么改变？ 增加了关系行为 他期望这种改变能产生什么结果？ 工作更有效 期望大卫有什么改变？ 更友善的关系会提高其工作效率（原来对其是高工作行为） 对塞姆呢？ （保持原有的表现，或根本没考虑到这样做对塞姆会有什么影响） 在Steve接受培训前，大卫和塞姆希望他如何领导他们？ 大卫-有效的指导，及适当的发挥空间 塞姆授权 改变风格后，导致效果不理想的可能因素是什么？ 塞姆：看到STEVE对大卫更同情和友善，感觉困惑和气愤，导致表现下滑。,领导行为（风格）,关系行为,（支持的行为/处理关系的行为）,高,低,高,工作
14、行为,（指示的行为/职责行为）,S1,S4,S3,S2,高：工作 低：关系,高：关系 低：工作,低：关系 低：工作,高：工作 高：关系,提供明确的说明 和较多的监管,解释决策并给予对 方要求陈述的机会,分享思想并 协助决策,将决策和执行的 主权交给员工,S1：告知式/指令式,提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 强烈的责任心 明确而简洁的指示,S2：推销式/教练式,提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么 有解释，澄清 双向沟通 领导者做决定 通过询问来了解能力水平 重视微小的改进,S3：参与式,鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定
15、双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺,S4：授权式,授权 掌握大背景 追随者做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果,领导风格与准备度匹配练习,V11 V15 V6 V1 V4,步骤： 1.诊断员工准备度 2.识别领导风格,运用“情景领导”模式时要知道,世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” 领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度； 有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这 四种领导风格； 针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的； 使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。,不同的处理方法应针对不同的人“Different strokes
