{领导管理技能}080521联想如何发挥管理者的作用一

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1、管理者职责与企业文化建设“讯飞课堂”2008年度第二期,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。,有人说:,企业文化是一个企业战略动员和执行的重要组成部分。 通俗的讲,企业文化就是一个企业组织在企业经营管理发展道路上的指导方针,其核心特征

2、是员工所共享的价值信仰与准绳。这种共享,不是一个人的个性或性格特征,而是多数人乃至全体员工所共识的获得成功经验的总结。,企业与企业文化,The Structure of Our Corporate Culture 企业文化模型,Environment 物质层,Symbols Role models Environment,Process design Job design Management system Reward system,Vision Mission Values,Demonstrated Behaviors 行为层,Systems & Processes 制度层,Core Va

3、lues 理念层,How we carry out our tasks How we deal with each other ,企业文化的作用,企业文化对于企业内部成员的精神起到凝聚作用,而且也间接制约着对外的影响力。 引导全体成员朝既定目标努力,建立信心。 企业文化是企业的组织特质,好比自然界的遗传密码。,联想的“斯巴达克方阵”: 令旗一竖,三军奋勇争先, 令旗一放,三军撤退阵脚不乱。 我们要竖起一面大旗,在旗帜上明确地写着我们要干什么、我们打算怎么干。愿意跟我们一起干的,就请站到旗下来,不愿意和我们一起干的,就请你站得远一点。 企业文化与一把手的关系 企业文化与干部作风的关系 企业文化与

4、能打硬仗的队伍的关系,联 想 投 资 有 限 公 司,联想控股的愿景,联想控股有限公司以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。,求实进取 以人为本,联想的根文化,联想投资愿景、理念,愿景: 成为中国VC行业最受尊重和最有价值的公司, 志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功。 理念: 人才资本,团队制胜,富而有道,创业精神。,联想创业文化介绍 爱国主义精神 以信为本 大局观 拼搏精神 创新精神 艰苦奋斗,爱国主义精神,我们将每年检查我们向500强目标步步逼近的情况, 总结经验教训。我们要用事实成为中国企业说话算话的模 范

5、,成为中国企业掌握先进管理规律的模范,成为中国企 业高科技产业化的模范。 柳传志总裁在联想集团99财年誓师大会上的讲话 中国的实业型企业冲入500强已经是中华民族有 能力屹立于世界民族之林的一个标志,它成了中国老百姓 的一个梦。联想在努力,同行在努力,其他领域的企业也 在努力,大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆 这个梦! 柳传志总裁在联想集团2000财年誓师大会上的讲话,个人的信誉(求实): 踏实做事、点滴积累 取信于用户、取信于同仁、 取信于上级、取信于下级 公司的信誉: 说话算话,不造“梦” “以用户效益求公司效益” 宁可损失金钱,绝不丧失信誉,以信为本,点滴积累,人和企业最重要的

6、都是声誉,什么是大局观? 从联想的根本利益考虑问题 倡导团队精神,建立合作机 制,追求一流的合作 为什么要强调大局观? (1)实现联想目标的要求 (2)联想的管理结构的要求 (3)现代企业管理的要求,大局观,拼搏精神,把5%的希望 变成100%的现实, 客观的态度 科学的方法 不懈的行动 承受失败的勇气,技术和产品创新企业生命的体现 市场创新企业竞争的策略 组织创新企业经营的基础 - 联想如何解决新老交替问题 老同志如何退下去? 年轻人如何顶上来? - 管理模式的变化,创新精神,主人翁意识: 人人都是发动机,市场是无情的,没有可以原谅的借口!,做事三原则 有制度的,坚决照制度办 制度不合适的,

7、也要照制度办,同时 有责任提出修改建议; 没有制度的,照联想文化办,同时建 设制度。,执行文化,对人:平等、信任、亲情、欣赏 对事:认真、严格、主动、高效,联想沟通四步骤: 有问题的时候和当事人沟通; 当事人之间无法沟通的,寻求 当事人的上一级; 上面的两级进行沟通; 上面两级答不成共识,再找更 上一级沟通。,企业的价值观要体现在行为上,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,企业价值观的行为表现,低,高,高,致力于帮助员工最大地发挥潜能,并肯定其成就。,联想对人才的要求 立意高远,求实进取 德才兼备 德的内涵之一:“8分6分说” 对高级人才的要求: 1.具有极强的上进心,并能上升为事业心

8、2.具备一眼看到底的能力、定战略能力 3.有自知之明,能正确看待自己和他人的成绩,联想的人才观,清清白白做人 光明正大干事 勤勤恳恳劳动 理直气壮挣钱,联想需要三个层次的人 能独立做好一摊事情的人 责任心 能带领一班人做好事情的人 上进心 能审时度势,具备一眼看到底能力, 定战略的人 事业心,联想的人才观,衡量人才的标准 不唯学历重能力 不唯资历重业绩 重贡献,联想的人才观,联想的用人与育人,联想人应具备综合素质:把式论 光说不练假把式 光练不说傻把式 能说会练真把式,用人之道 适才适岗 “给您没有天花板的舞台” 为每个人提供机会,每个人都有相当的舞台,每个人都有成长的机会 “在赛马中识别好马

9、”,联想的用人与育人,联想的用人与育人,人才成长机制: 做鞋垫:做高档西服从鞋垫做起 撒土夯实:撒土夯实再撒土,再夯实,天条: 不利用工作之便谋取私利 不收受红包 不从事第二职业 工薪保密,联想人应严格遵守联想的规章制度,各项规章制度 层层“入模子”,企业育人的爱体现在把人培养成强者 韩国 具滋景,分组讨论(20分钟): 我为什么加入讯飞? 什么样的讯飞能实现我的理想?,集中交流各小组讨论结果,什么样的讯飞能实现我的理想? (每组四分钟),我心中的 讯飞梦想 刘总,企业领导人的明确主张与率先垂范 干部的一致认同与身体力行 系统的多层次的培训 逐步完善的激励机制 丰富多彩的企业文化活动,企业文化

10、如何建设,文化落地的三个阶段,1、全员对重新梳理的企业文化的学习、理解、 认知和熟悉阶段。 2、认识到新的价值观的重要性,可能还不易 做到,但却能做到耳熟能详且希望实践。 3、需要通过多种培训宣贯活动等形式强化。,1、员工认同接受企业价值理念的阶段。 2、组织和员工开始根据共同的价值理念系 统思考和行动。 3、开始体现在制度规范和政策机制中。,公司开始自然地、无意识地按共有价值观做事,具有文化氛围,制度约定和政策制定已深入内心,形成心理契约。,认知阶段,认同阶段,习惯阶段,企业大厦,文化落地的关键干部标准(参考),核心 价值观,战略 战略管理 商业敏感,运营 流程管理 资源整合,团队 班子建设

11、 带队伍,战略伙伴,团队领袖,整合专家,任职资格,干部的评价标准(参考),业务能力(?),公司的文化理念 创新、创业 进取、求实 共享、共赢,3个纬度,几个评价点,管理和领导能力(?),八年多的历史-中国语音产业的领头羊 与世界级公司的目标相比-任重道远 快速成长中的企业-存在问题与不足 目标和现实的距离-我们的舞台 在讯飞有机会与最好的企业学习与较量 在讯飞你最有可能成为你们一群人中出类拔萃的人,客观看讯飞 找准自己定位,只要找准了路,就不要怕路远,就赶快上路。,分组讨论(20分钟): 请提出讯飞目前最需要改进的问题? 请给公司提出你认为最重要的三条建议?,集中交流各小组讨论结果,请提出讯飞

12、目前最需要改进的问题? 请提出最重要的三条建议? (每组五分钟),企业文化与价值观 企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业,必定有它的理想,正是这个理想,向未来显示出这个企业之于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里,人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,一定要讓它成為最好的!,You never go wrong when you do the right thing.,干部在企业文化建设中的作用 管理者的角色定位与职责 职级设计与员工职业生涯规划 业绩管理循环,管理者职责与企业文化建设,一个人不可能是完美的,但团队可以是。 剑桥大学贝尔宾博士,42,

13、组织是结合平凡的人做不平凡的事。 彼得 杜拉克,分组讨论:10分钟 管理者要担当哪些角色? 有什么职责?,集中交流各小组讨论结果,管理者要担当哪些角色? 有什么职责? (每组三分钟),1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化,管理者的基本观念,管理者六种角色,一、规划者 二、营运者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员 六、业务骨干,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管 理

14、营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息 向下:职能、流程、标准、目标、建议等 向上:计划、总结、建议等 横向:业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准,达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、,团队领袖,一、了解每一部下,发挥每人的优势 二、促进组织化,提高团队能力 三、帮助员工规划职业发展道路 四、激发员工工作积极性 五、减少抱怨或不满,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员

15、工,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制 推动 检查,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职 权 分 解,直线指挥权: 工作决定权、分配权、检查权、修正权等 参谋建议权 提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等,管理能力层级发展,管理战略方向 管理项目和变革 管理业务绩效 管 理 下 属 管理人际关系 管 理 自 我,建 班 子,辅 佐 篇如何辅佐上司,定 战 略,带 队 伍,经理人,共 事 篇如何与人共事,激 励 篇如何激励下属,管理作为,对上关系,平行关系,对下关系,经理的位置,带队伍,建立合适的组织结构,落实岗位责任制; 制定令行禁止的严格的规章制度; 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式; 加强企业文化建设,增强公司凝聚力; 加强内部培训,培养骨干队伍和领军人物。,“带队伍”是管理的基础,管理三要素,

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