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1、精益生产概论,培训内容,精益生产的渊源 精益生产的原则 识别浪费及原因分析 精益生产核心工具介绍,精益生产定义,80%-90%的浪费,精益 - 取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练. 反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的.,在这里不起作用。 我们已经试过了。 这是单件流。 精益就是JIT 5S是清理你的桌子。 我们不一样。 零库存,对精益的误解,制造系统演
2、化史,福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,丰田系统（TPS)是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,1600 1900 1925 1950 1975 2000,实现精益企业的发展历程,手工生产时代,大规模生产时代,精益生产时代,根据客户要求生产 单个生产.单件生产各不相同 质量有波动 库存较小 成本高仅为富有的人生产,可互换部件惠特尼 劳动分工泰勒 组装线福特 多样性低福特 劳资冲突,超越工厂范围 多样性高 小批量 高质量 全员参与,目标：消除浪费和“大规模定制”,冲 印,焊 接,组 装,储存 确认创造价值的价值流(VSM)并消除相关浪
3、费的流程步骤; 将生产价值流的过程步骤形成连续流(Flow); 所以客户可以按照自己的需要从前工序领取自己的物品, 实现拉式(Pull)生产而非推式(Push)生产 对产生价值的关键流程进行持续改善(Perfection).,精益生产五大思想,Value 价值,站在客户 的立场上,Value Stream 价值流,从接单到发货 过程的一切活动,Flow 流动,象开发的河流 一样通畅流动,Demand Pull 需求拉动,按需求生产,Perfect 完美,没有任何事物 是完美的 不断改进,原则一,从客户角度阐述价值。,流程的客户是谁？,流程为客户改变了什么信息或原料？ 客户看重的是什么？,外部客
4、户 内部客户 流程的下一步,安装人员 其他职能和部门 你和我,思考重点：,正确地确定价值,正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。,原则二,增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费,
5、找出价值流并消除浪费。,思考重点：,什么是“增值”,对客户很重要, 客户愿意为之付出。 改变了信息或原料。 一次做对。,所有要思考的活动都包括这三项 增值,订单录入,定购和交付部件,组装生产,单元组装和测试,配送,应收帐款,时间,思考累计效应 所有流程都有原料和成品 每个流程都包含增值和非增值的时间：,原料,成品,增值示例,所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。,99% NVA 非增值,1% VA增值,典型的非增值与增值比率：,我们购买的目的是解决问题 我们的流程相互脱节 通常好是局部优化的 我们不鼓励系统性变化 用特殊手段解决常见问题 这些改变难以保续,多数公司处于：,也可能
6、达到。,持续改善活动,真正的机会在哪里？,价值流和消除浪费,我们是如何“浪费”的？,你们的流程产品经过4个活动。,1. 运输 80%,world-class 世界级,第1、2、3项是浪费；第4项是增值。 当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。 为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的根源！,our tendency 我们的状况,10% 70-80% 5-10% 1-5%,注意：百分比指占流程交付时间的比例。,产品活动,从通过流程的物体的角度开始思考流程。,加工本身的浪费,等待浪费,动作浪费,制造不良的浪费,搬运浪费,生产过剩浪费,库存浪费,1,2,3,4,5,6,7,虽然制造的产品
7、不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的,七大浪费,识别价值流Value Stream mapping,价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。 识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向
8、前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。,价值流程图,原则三,根据客户的要求创造价值流动。,思考重点:,什么是“流动”?,什么是“拉动”？,产品一旦进入流程就不再停留。 流程不因其他工作而中断。 阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。,“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。 在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。,关键概念：瓶颈的理论,每一个系统都至少有一个瓶颈 瓶颈限制了整个系统的生产能力 应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小 平衡流动性，而非生产能力 在瓶颈上浪
9、费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时 在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。,确认瓶颈的步骤,1. 找出系统的瓶颈 决定如何开发利用系统的瓶颈 列出瓶颈的所有下层事件 4. 消除系统瓶颈 如果在以前的步骤中，已经消除了瓶颈，返回到第一步，但不要让该瓶颈再成为系统的瓶颈。,减少交付时间的指南,关注所有消除系统浪费或简化系统流程的目标。 并行而非串行地执行。 确定、消除或减少所有浪费。 减少计划、排程及执行任务过程中的变异。 简化生产；按产品系列流程进行组织。 针对无法满足需求的瓶颈采取相应的改进措施。 减少批次和缓冲库存，促使流动顺畅。 减少设置时间。 转型成为客户需求拉动的系统。,流动F
10、low,“户枢不蠹、流水不腐”。精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”。停滞就是组织的浪费。 根深蒂固的传统观念是：“分工和大量才能高效率”，曾经是不容置疑的“常识”。而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。 1913年的福特是最先认识到流动潜力的人，并发明了汽车装配线。但真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。 精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成的更为精确有效”。 精益思想要求把工作的注意力放在产品和产品的需要上，而不是盯着组织、设备时，事情就会办得好一些。 保证流动要求每
11、一步都： 可能Capable 每一次都正确(6 Sigma) 可用Available 始终是可以运行的(TPM) 足够Adequate 用足瓶颈能力,流动 Flow,精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： a、 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 b、环境、设备的完好性是
12、流动的保证。3P、5S、全员维修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。 c、有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。,连续流程处理,成批处理,连续流 “Make One, Move One”,批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per piece,寻找: 成批处理,“批量大小 = 1” “one-at-a-time flow”,1,2,4,5,3,5个流程步骤，各步骤30秒 5个人 没有移动时间，每个人都做好了准备 (理想的假设！) 5个一批： 5x30 x5 = 12分 30秒 单件流动： 5x30 = 2分30秒,第一个2分30秒 剩余的每个30秒 5个一
13、共4分30秒,批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。 从通过流程的“物质”角度进行思考。 批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？ 批量生产反映了哪几种浪费的存在？,换一个角度思考,批量与单件流动,减少排队时间，缩短交付时间,排队时间是导致交付时间延长的最大原因。 造成排队时间的原因很多。 我们流程中最主要的原因包括：,批次延迟： 如果前一个批次还没完成，下一个批次就已经到达，就会影响整个批次。 流程延迟： 影响批次中的每一件；批件中的每一件在每个步骤中都有排队时间。,均衡流动,获取系统效率而不是点效率 当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的. 这就是均衡化流动. 当每
14、个步骤都以自己固有的速度运行, 经常尽可能快时, 点效率就违背了系统效率.,寻找: 员工不同的制造或处理速度 (每分钟的件数, following “the thing”) 库存的阻塞,客户需求拉动Pull,“拉动”的本质含义是：通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 拉动的实现：具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 具体实现方法是实行JIT生产和单件流。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。 流动和拉动
15、将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低5090%。,原则四,拉动 Pull,“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。当然，JIT和单件流的实
16、现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。,推动 vs. 拉动,逆操作,推动:是否准备好了，我们开始吧！,拉动:不要来找我，我会来找你的,顺操作,库存,创造拉动来处置流程中的问题点,在一流程必须结束的地方，导入拉动系统！,寻找: 工厂内基于MRP的时间表，利用经济的批量大小 流程中库存仓库的堆积,尽善尽美 Perfection,奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和
