《{管理运营知识}企业如何进行规范管理与变革》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理运营知识}企业如何进行规范管理与变革（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业发展是硬道理,员工成长更是硬道理,-突破民营企业发展的瓶颈，企业规范化管理实务,企业的经营的目的:是企业的创利能力(如:非上市公司)、企业的价值增长能力(如:上市公司),企业的管理:是企业价值管理、实物管理、人力管理、信息管理控制能力的总称, 企业的管理具体分为：,人力资源管理、财务管理、生产和施工管理、营销管理，人力资源管理和财务管理属于企业的辅助管理，而施工管理和营销管理属于实质性管理范畴。 基础管理薄弱是中国企业的通病 盖房子应该先干什么？相信人们都会回答；先打地基！,中国企业的必由之路,代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但基础不牢,再现代化的技术也用不上。规范化管理是企业走
2、向辉煌的必由之路！,中国企业往往是做不长的,据统计，美国公司的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，唯有2.5年。创业者辛辛苦苦成立一个企业，历经千难万险，企业却忽然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。,企业的发展历程，遇到了一系列的“发展瓶颈”。,第一个瓶颈：“缺乏机会”。已经解决 第二个瓶颈：“缺乏领袖”。当务之急 第三个瓶颈:“缺乏管理”。根深蒂固,企业管理的12个问题,问题1“摸着石头过河” 案例：万科的创业 经历 问题2“西部牛仔”现象 案例：一个房地产公司 企业仅靠投资者、管理者和员工的勤奋，靠人盯人战术，是绝
3、对没有发展出路的。,问题3“有效沟通”不畅 案例：常州公司 的会计,问题4“有效授权”困难: 中国式授权:必须认识你,必须相信你结果是:无人可授权 西方式授权:不必认识你,不必相信你-结果是:迅速扩张,授权最好的模式是：“目标责任授权法”。,首先：要共同确定整个公司的发展方向、战略意图、使命与愿景， 然后：设置工作目标、确定工作责任、订出工作计划、形成一个具体的、可度量的目标系统， 最后：根据目标系统确定资源整合和规划方案，并按照资源整合和规划来进行有效的授权 问题5“人治”与“法制”分不清 经营权和所有权往往是不分开的，两权不分离的模式下，很难实现真正的法制管理。,优先管理理论把工作分成四个
4、象限：,1、紧急而重要的 2、不紧急但是很重要的 3、紧急但是不重要的 4、不紧急也不重要的,又紧急又重要的事情，必须做； 很重要但不紧急的事情，是回报率最高的事情，如规划、培训等。 很紧急但不重要的事情，交给部门管理或个人去做 又不紧急又不重要的事情，管理者不做是对的。,问题6 管理方法“八仙过海” 案例：找不到一个“道”,不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海、各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。企业如果要扩张，应当做到： 第一，必须建立、健全一个完善的管理体系； 第二，管理体系必须能够被克隆。否则,企业扩张得越快，可能死得也越快。, 问题7以“我”为本 案例：山大王作风浙江的
5、一家出口企业 问题8无章可依，有章不循 案例：一是没有，二是不执行 金山房地产公司的制度,问题9四无企业 案例：无目标、无程序、无标准、 无计划 问题10“舒适区”问题 案例：习惯和改变。“人无远虑，必有近忧！”只有及时发现、及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。 问题11总是忽略设计与学习，忽略过程与工具 案例：太多人都是企业家了 问题12企业危机重重 案例：在不断完善管理、制定规章制度、提高薪酬待遇与招聘人才的背后，企业的管理却是危机重重！企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“系统”是问题的关键！,一,一、企业必须进行规范管理与变革,企业的经济增长点一般有三大类型： 高新科技型的
6、增长点：案例：中国的某生物制造企业 的乙肝疫苗 企业管理型的增长点：案例：海尔 投机取巧型的增长点。案例：房地产企业的迅驰 企业的经济增长只有两个方向： 第一，是向科技要发展；第二是向管理要效益。 21世纪是“变是惟一的不变”的时代，变化、速度与危机已经凸现为时代的明显特征,中国的市场经济30年走过了资本主义国家300年的历程就说明了这一点。,企业需要登上的三个“台阶”,系统管理 领袖管理 经验管理,管理的“九段”,管理一段：经验管理 行业的操作经验 管理二段：效率管理 高于社会的平均效率 管理三段：成本管理 低于社会的平均价格 管理四段：质量管理 高于社会的平均品质 管理五段：人性管理 公众
7、的心理认知度 企业中往往有四种人： 1、有愿力、没能力。想干，但没有能力干； 2、有能力、没愿力。有能力、但不想干； 3、能力和愿力都没有，是个“混球”； 4、有能力、有愿力。这当然是最理想的员工。 案例：回答总经理的关于“企业信用如何保证”问题。,管理六段：知识管理 接受知识的能力，企业的无形资产往往 存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中，成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走，这是当前一大问题。,案例：花费了较大的代价请的人，没有人向他学习知识，这是一种悲哀。 管理七段：创新管理 敢为天下先的精神 管理八段：文化管理 共同价值观的培养，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，它实
8、际上应融入每一个员工的思想与行为中，员工一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。,企业文化一般可以分成四个层次：,表层文化。表层文化是企业的视觉、标识形象，例如企业的徽标、服装、信纸、信封等，可以让人从视觉上判断你的企业形象。 浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如:如何走路、说话、待人接物等，言行的规范就是企业文化的重要内涵。 中层文化。中层文化是整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。 深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。 许多企业在视觉形象和员工言行上做功夫，但这是绝对不够的。 管
9、理九段：战略管理 掌握企业和社会的发展规律,我们面临着发展的危机：市场危机、人才危机、管理危机、资源危机等等,危机管理的内涵：危机要管理，危机要控制 针对企业就是： 规划并实现战略目标； 持续不断的变革与创新 追求企业的可持续发展 针对员工就是： 不断强化全体员工的忧患意识； 坚定实施目标导向与绩效管理； 致力于创建学习型组织；,二、建立企业管理的系统,企业管理的硬系统 发展战略规划：包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力。关键词：可持续发展 规范化管理：包括核心流程、组织结构、工程流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制。关键词：数字化管理,企业管理的
10、软系统,1、有效沟通系统； 2、有效授权系统； 3、信息管理系统； 4、问题的分析与决策系统； 5、企业文化和团队建设系统。 企业管理的软系统可能是看不见、摸不着的，但它们又是事实存在的，必不可少的。它们之间相互关联，相互支持，共同构成一个整体的管理系统。 案例:企业中往往具备硬系统知识的人与具备软系统知识的人之间会有一个矛盾,这需要企业的愿景、价值观和目标去调整。今后的企业大量缺乏的是这个软系统。,人力资源管理：包括目标管理、绩效管理、薪 酬 激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训。关键词：企业文化,市场营销管理：包括市场分析、营销策略、营销组织、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分
11、析。关键词：品牌内涵 资本运营管理：包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并。关键词：企业效益,企业管理硬系统的形象比喻:,战略目标管理系统；就是企业的大脑；这是最重要的,否则会背道而驰. 规范化管理系统；就是企业的两条腿，必须脚踏实地； 人力资源管理系统；就好比是企业的神经； 市场营销管理系统；就是企业的两只手，必须牢牢地抓住市场； 资本运营财务系统；就是企业的血液。,管理系统的应当怎样导入,第一个模块;是必须规划企业的发展战略。 第二个模块;是必须建立企业的核心业务流程。 第三个模块;是组织结构。不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场
12、需求导向的指引来精心设计。 第四个模块;是工作流程。企业有多少个具体的工作流程？流程须经过多少个组织模块？每个流程是如何确定的？在工作的流程中，权责如何清晰，资源如何被分配？还有一个非常重要的概念：流程先于、重于和大于部门！ 第五个模块;是部门和岗位描述。 第六个模块;是绩效管理。绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。 第七个模块;是激励机制。不仅仅是事后的激励，还应有事前、事中激励等。,为什么企业管理变革动力不足？,管理变革的认同错位 决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的紧迫； 企业不同层级的关注点
13、 企业高层：关注品牌、信誉、企业的市场份额、公司能否持续发展； 企业中层：关注能否完成任务、在公司的地位能否被认同、待遇能否持续增加； 企业基层：关注环境是否舒适、工作是否稳定、收入能否有保证； 但企业管理的关键问题是：市场关注什么？,管理变革的动力体系,构筑共同的愿景企业的引导力。共同构筑发展的愿景，产生管理变革的强大引导力。 健全管理的体系企业的推动力。如同汽车的总成. 创造纳新的环境企业的吸引力。应该是“留、育、用、选”。缺乏留人的环境，即使招来再多的人才，也只能是：“破烂的营盘流水的兵”，无法形成强大而稳定的人才队伍。 建立吐故纳新机制企业的优化力。企业建立纳新的环境要通过建立吐故纳新
14、机制。 形成学习的团队企业的源动力。只有集体学习，员工才能产生最大程度的群体共识，企业管理的变革才能成功。 只有通过以上五种不同的动力，企业才能把高层管理者的责任，整个企业的使命渗透到企业的每一个层级，才能渗透企业的目标，分解目标的责任，建立管理的回路和构筑共同的愿景。,企业层级管理错位,为什么企业总是老板在忙？为什么经理人的工作总是“忙乱”？如何跳出工作的“怪圈”？ 各级管理者的工作侧重点 企业高层能够把两件事情做好就行：第一，企业的发展规划；第二，结果的检验， 企业中层应该做的也是两件事情：第一，确定工作目标并制定工作计划；第二，团队建设， 企业基层管理者应该做的两件事情：第一，必须具备实
15、现计划的能力；第二，及时进行信息的反馈。因为最末端显现出来的信息往往是最重要的。,企业各层级的管理错位,企业的高层在做中层的事情：定目标、定计划，有矛盾、有分歧、有冲突，他就去搞“团队建设”，高层做了中层的事情。 企业的中层在做基层的事情：不断地做各种似乎永远也干不完的工作任务和工作计划，也已经根本没有时间进行信息反馈，“忙乱”成了很多企业的特色，甚至形成了一种企业文化。 最有趣的是，企业的基层却有做高层的事情：穿着背心，喝着啤酒，天天高谈阔论着。 工作的目标是指想要达到的境地或标准；工作任务是指定担任的具体工作或责任。,三、了解现代企业管理的特性,确立目标导向绝对不能够再“摸着石头过河！”，
16、目标管理贯穿所有的管理系统，任何一个管理系统都与目标有关。 1、企业发展的战略目标。指导企业长远的发展。 2、企业运转的年度目标。指导企业当年的发展. 3、目标分解及组织设置。指导部门的发展 4、岗位职责及工作承诺。指导个人的发展. 一个没有目标的企业是没有前途的,确立市场导向新世纪的服务性是市场导向。,案例；未来把中国人当作一百人来看，一个农业、一个人制造业、一个人国防、一个人行政，大量的人是分销业和服务业。 人性化导向企业文化的管理 管理最终就是对人的管理：一、愿不愿意工作的问题；二、能不能工作的问题。 案例：人性化管理是强势群体给弱势群体的一个“恩赐”，我们提倡的是“能力化”，是为了更好的适应市场的需要。 标准化导向量化管理的标准 企业管理中，标准化是一个大课题，我们这个民族本身就是一个模模糊糊的民族，没有固定的标准，“可能”、“也许”、“大概”、“差不多”，充斥在企业管理中。 中国一个非常重要的文化：“悟文化
