《{精益生产管理}精益生产实施策略讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{精益生产管理}精益生产实施策略讲义（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、实施策略,实施策略,1. 紧迫的项目 2. 工厂范围的工具 3. 前面培训 4. 价值流方法,精益策略：紧迫的项目,特征: 短期紧迫性：解决当前的危机 一维 利用车间快速改进和跨部门小组 进行恰时生产培训；通过做工作来学习 雇用顾问来指导工作 实施策略: 评估目前的实际情况 计算区域的需求 确定关键衡量指标并设置目标 找出问题的根本原因 制定行动计划,紧迫项目,好处 很高的兴趣和支持 经常能获得资源 产生行动的偏见 培养做快速、根本改变的愿望 提供说服持怀疑态度的人的机会 小组参与有助于建立信任 通常有低成本或者没有成本的解决方案,缺点： 没有全局的愿景或策略 没有系统支持持续改进 倒退的可能
2、性高 倾向于快速解决而不是根本原因解决 没有确定谁负责 各班次对变化会产生疑惑 没有组织学习，因此问题会在其它区域出现,精益策略 : 工厂范围的工具,特性: 建立一个工厂级的精益工具 标准（曲奇饼切削刀）方法 焦点集中 所有区域墙到墙 精益工具 能应用于任何工具，集中于: 标准化工作 工作指导培训 快速切换 5-S / 可视化工厂 看板 PM / TPM 问题解决,工厂级工具,好处 打扎实进一步发展精益的基础 建立共同的语言 建立组织重点 能够提出核心问题 快速实施系统 快速实施所选择的工具 在小区域实施的阻力小,缺点 在某个区域工具也许不是优先的 系统的长期支持经常被忽略 努力不平衡，整个系
3、统不平衡 通常难以获得信任 实施小组充满热情，但工人不是 经常争论小问题，造成看不到总体策略 对底层生产线没有或影响很小,精益策略 : 全面培训,特性: 大的、有多个工厂的组织使用 集中培训和教育；以员工为导向 建立信任和理解 说服管理高层精益的好处 以员工为中心展开 每个人一起进步 重点要有正确的衡量方法,全面培训,好处 许多建立信任的机会 组织内部一致的信息 建立资源信息的坚实基础 培养工厂小组有经验的和受激励的成员,缺点 进展非常慢 非常昂贵 经常导致透不过气 偏见向着PPT陈述，而不是行动 通常有精益小组担当责任，管理层直接参与非常少 不容易整合其它现有的创造性,精益系统思维,成功的实
4、施必须是一个系统的过程。 “在读了几本有关丰田生产系统的书之后，我的印象之一是：尽管这些书列出了带有详细说明的原则和技术，可他们只是具体、片面地而不是系统地探讨丰田生产系统” -Shigeo Shingo,精益是 一个系统!,精益策略 : 价值流方法,特性: 学着去看 方法 由总体策略指导 从顾客的角度评估企业价值流 需要时，应用其它的精益工具,价值流方法,价值流方法: 6个月示范性评估 策略: 选择一个示范性的价值流 组建价值流小组 小组通过做来学习 集中于2到4个关键机会 利用责任明确的行动计划 跟踪进展的关键指标 成果: 减少交货期 减少 WIP 在价值流中应用许多工具 车间现场真正的热
5、情调动起来了,价值流方法,好处 精益指导小组定期亲自指导 调动所有事件的各部门的参与积极性 通过启动另外的小组暴露和提出系统问题 更好地理解总的价值流和关系 提供了子系统的可靠性,缺点 启动开始时缓慢 角色的混乱会导致缺乏责任心,Management selects strategic value stream. Describes business need, timing, and resources.,你如何实施精益方法?,管理层选择战略性的价值流。描述业务需求、时间进度和资源,从这里开始,Create current state map,Create future state map
6、(up to 12 months),我们如何从精益方法中得到好处?,管理层选择战略性的价值流。描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 (最多12个月),这里开始,加工时间,= 23.6,= 188,5天,1.8 天,7.6天,4.5 天,2 天,2.7 天,1秒,39 秒,46 秒,62 秒,40 秒,920 parts/day,现状图析,国家大道 装配厂,18,400件/月-12,000 “左”-6400 “右”货盘= 20 件 2 班,焊接#1,焊接 #2,装配 #1,装配 #2,I,I,1,1,1,1,1,1,密执根钢铁公司,500英尺 卷,周二和 周四.,1X 每周,生产
7、 控制,MRP,6周预测,每周 传真,90/60/30预测,每天发货 计划,I,I,I,I,冲压,发货 间断运输 生产交 货期,每天订单,每周计划,4600左2400右,2700左1440右,1200左640右,1600左850右,1100左600右,增值 = 39 秒切换 = 10分钟运行=100%2 班27,600 秒可用,增值 = 40秒切换 = 0运行=100%2 班27,600秒 可用,增值 = 1 秒切换 = 1 小时正常运行=85%2 班 EPE = 2 周,增值 = 46秒切换 = 10分钟运行=80%2 班27,600 秒可用,增值 = 62 秒切换 = 0运行=100%2
8、班27,600 秒可用,未来图,国家大道装配厂,18,400件/月-12,000 “左”-6400 “右” 货盘= 20 件 2 班,1X 每周,TAKT =60 秒 C/T=56 秒 C/O=0 正常运行时间=100% 2 班,密执根钢铁公司.,每天牛奶循环,6周预测,每周 传真,生产控制,卷,分批,箱,1 天,在冲压),每天订单,XOXO,20,20,20,90/60/30 天预测,每天订单,生产 交货期,加工时间,= 4.5 天,= 169 秒,1.5 天,1 秒,168 秒,2 天,1 秒,2 天,切换,焊接切换,焊枪正常运行时间,总工作168 秒,Quantify Opportuni
9、ties,你怎样才能取得精益方法的好处呢？,管理层选择战略性的价值流。描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 （最多12个月）,从这里开始,量化机会,建立关键指标,Implementation reviews(daily, weekly, bi-weekly)Communicate changes,Make and Communicate implementation plan:-Deliverables-Timing-Responsibilities-Key Measures,怎样取得精益方法的好处? 坚持价值流改进系统，设定目标、沟通状态 和确定责任,从这里开始,制定和沟通实
10、施计划:-可以交付 -时间进度 -责任-关键衡量指标,进行审核与检查(每天、每周、双周)沟通变更,管理层选择战略性的价值流。描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 （最多12个月）,量化机会,达到未来状态,分解实施步骤 价值流计划 价值流改进是管理层的工作,建立价值流“环”的过程 定拍环 环绕顾客与定拍工序之间的流动 大部分是下游环 附加环 流动之间的所有上游环 通常由超市分开,分解实施计划,把未来状态分解为“环”,供应商环,包装环,成形环,顾客环,价值流环,国家大道 装配厂,18,400件/月-12,000 “左”-6400 “右” 货盘 = 20 件 2 班,1X 每周,TA
11、KT =60 秒 循环时间=56 秒 切换时间C/O=0 正常运行时间=100% 2 班,密执根钢铁公司,每天牛奶循环,6周预测,每周 传真,生产控制,卷,分批,箱,1 天,在冲压),每天订单,XOXO,20,20,20,90/60/30 天 预测,每天订单,生产交货期,加工时间,= 4.5 天,= 169 秒,1.5 天,1 秒,168 秒,2 天,1 天,2天,切换,焊接切换,焊枪正常 运行时间,总的工作168 秒,定拍环,冲压环,供应商环,我们从哪里开始? 1. 回答下列三个问题: 员工十分了解的工序、流程在哪里? 哪里的成功可能性最高？（建立动力） 哪里能得到最多的工作回报？ 2. 在
12、定拍环开始 不要让它阻止你改善其它环,实施计划,改善价值流环通常遵循这些模式: 建立基于Takt运行的连续流动 建立拉动系统以控制生产 导入均衡 实施持续改进以持续地消除浪费、减少批量大小、缩减超市和扩大连续流动的范围,流动 TAKT 拉动,实施计划,计划实施,计划是无价值的 . . .然而, 编制计划很重要! Dwight Eisenhower, 1957 1. 分解未来状态设计为“环” 2. 列出每个环的精益改进任务 3. 确定每个精益改进任务的时间进度 4. 确定谁负责 5. 设置每个精益改进任务的检查日期,一个实施计划的例子,原材料,差的计划,很长的 调整时间,质量问题,生产线不均衡,
13、供应商交货,差的培训,沟通问题,设备 故障停机,差的预测,当我们暴露了浪费时，需要问题解决,快速问题解决表格,问题解决要做的清单,可能的快速改进车间(RIW),RIW的先决条件,管理层培训精益企业 确认合作和基线竞争力 组织合作 指导小组 专用资源 现有计划 PQ潜在问题分析/ 模范生产线选择 沟通计划 价值流图析 第一个车间: 创造景象 RIW的内容是什么,通过点的持续改进来实施,工序,点的持 续改进,价值流愿景,计划,做,检查,行动,沟通目视板的例子,现状图,未来状态图,关键指标,指标追踪,指标追踪,指标追踪,行动计划 (甘特),规划变更 (之后),规划变更 (之前),Audit & st
14、abilize value stream improvements,我们如何获得未来状态概念的好处?,管理层选择战略性价值流。 描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 (最多12个月),量化机会,制定和沟通实施计划：-实施项目-时间进度 -责任-关键衡量指标,实施检查(每天、每周、双周)沟通变更,从这里开始,评估和稳定 价值流改进,评估,经常地、经常地、坚持不懈地 评估和监控 WIP的水平正常吗? 操作员遵循标准工作吗 . . . 不同班次都这样吗? 一线主管在评估和保持变更中起着重要的作用,Celebrate successRelease resources,我们如何获得未来状
15、态概念的好处?,管理层选择战略性价值流。 描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 (最多12个月),量化机会,制定和沟通实施计划：-实施项目-时间进度 -责任 -关键衡量指标,实施检查(每天、每周、双周)沟通变更,评估和稳定 价值流改进,从这里开始,庆祝成功释放资源,我们如何能够取得未来状态概念的好处? 坚持价值流改进系统，设定目标、沟通状态和分配责任,管理层选择战略性价值流。 描述业务需求、时间进度和资源,绘制现状图,绘制未来图 (最多12个月),量化机会,制定和沟通实施计划：-实施项目-时间进度 -责任-关键衡量指标,实施检查(每天、每周、双周)沟通变更,评估和稳定 价值流改进,庆祝成功 释放资源,选择管理和实施小组之间的转变点 (*),*,*,从这里开始,= 计划,= 执行,价值流图析提供了精益实施的框架，但除非你达到了未来状态并在短的时间段内达到了一部分否则，价值流图析几乎没有价值。 制定月度/年度价值流计划 把价值流计划纳入到日常的业务流程中 没有计划就没有钱 使用计划作为沟通的工具 管理层责任 认可和庆祝成功,达到未来状态,
